Realmente son pocas las empresas que no tienen un presupuesto y área de capacitación, los cuales se espera agreguen valor a la estrategia de la compañía a través de un talento cada vez más entrenado en las distintas áreas estratégicas.

La verdad es que muchas veces se tiene la sensación de que los programas de entrenamiento son más una pérdida que una inversión. Y si bien los colaboradores (sobre todo las generaciones millennial y centennial) pueden priorizar su desarrollo profesional, por sobre otros beneficios ofrecidos por la organización, si no se cuidan ciertos aspectos, la capacitación no pasará de un elemento de motivación, en vez de una aportación clara y precisa a la estrategia del negocio.

Veamos algunos datos:

• El Centro Nacional para la Calidad de la Educación de la Fuerza Laboral (Lima, Perú) descubrió en un estudio de más de 3100 lugares de trabajo que, en promedio, el crecimiento de 10 % en los niveles de educación de la fuerza laboral generaban 8.6 % de ganancia en la productividad total. Al mismo tiempo, un incremento de 10 % en el valor de los equipos aumentó la productividad en solo 3.4 %.

• Un estudio realizado por HR Mars descubrió que es importante que las empresas consigan empleados habilidosos y capaces para lograr mejores desempeños. Los empleados serán más competentes cuando tengan el conocimiento y las habilidades para ejecutar sus labores. Asimismo, la capacitación corporativa proporciona oportunidades para que los empleados tomen mejores decisiones en su vida profesional, que incluye ser ascendido a mejores puestos en la empresa.

• Un estudio hecho por la Organización Americana de Capacitación y Desarrollo demostró que las empresas que invierten más en el aprendizaje en el lugar de trabajo generaban ventas netas más altas por empleado, ingresos brutos más altos por empleado y un mayor ratio de valor de mercado a valor contable.

Fuente: https://gerens.pe/blog/capacitacion-medida-mejora-productividad-trabajo/

Ahora bien, entendida la importancia de la capacitación y su impacto en la productividad, veamos cuatro reglas de oro para asegurar que el presupuesto destinado a este rubro, sea efectivamente lo que debe ser: una INVERSIÓN, jamás una pérdida:

1. Asegurar que los programas de capacitación sean a la medida, adecuados a las necesidades, cultura, nivel, valores y objetivos de la empresa. Es decir: que sea un traje a la medida.
2. Cuando se contraten los servicios de un tercero, ya sea para todo un programa o tan solo para una plática, elegir a un proveedor que proporcione herramientas de seguimiento, control y aterrizaje de todo lo aprendido en los cursos.
3. Involucrar a los líderes en los temas en que se está capacitando a su personal, a fin de alinear lo que se aprende en los entrenamientos con la mentalidad y actitudes de los líderes.
4. Generar herramientas de medición que aseguren que los conocimientos se están poniendo en práctica.

Contar con colaboradores en constante desarrollo, actualización y conocimiento de las mejores prácticas, es un muy buen camino a la productividad, eficacia, baja rotación y excelentes niveles de competitividad.

Por: Mónica Huacuja

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De acuerdo a la Clínica Mayo, un calambre muscular es definido como una contracción repentina e involuntaria de uno o más músculos y pueden causar dolor intenso. Aunque por lo general son inofensivos, los calambres musculares pueden imposibilitar temporalmente el uso del músculo afectado. Los períodos prolongados de ejercicio o de trabajo físico, pueden provocar calambres musculares.

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Si hablamos de patologías organizacionales, a las empresas también les pueden dar calambres: después de períodos de mucha actividad, productividad y/o innovación, se puede caer en un estado de inmobilidad que retrae esa tendencia de alta energía, y conlleva a la inmovilidad.

Pero a diferencia del cuerpo humano, en las empresas sí es predecible, y el dolor no es de minutos pues puede llegar a extremos por la falta de movimiento y sinergias y que lleven a la organización incluso a dejar de existir.

Y para ejemplificar lo anterior, veamos el ejemplo de tres empresas que no supieron adaptarse al cambio y las terribles consecuencias que tuvieron que pagar:

KODAK

¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de películas fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la imagen a los usuarios corrientes.

¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica. Esa tardanza en adaptarse propició la oportunidad para que compañías como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse.

SEGA

¿Qué era? Una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia. Durante años la compañía japonesa ofreció consolas increíbles y juegos que se convirtieron en clásicos.

¿Qué hizo mal? En 1994 lanzó su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la gran acogida que tuvo en Japón, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto del mundo. ¿La razón?, la llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era una buena consola, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que la Playstation le acabó por robar a los usuarios. Para enmendar su error, en 1999 Sega sacó la que probablemente fue su mejor consola, la Dreamcast pero pese a vender 36 millones de unidades, tampoco funcionó. La fama que había ganado Sony con su Playstation hizo imposible remontar a tiempo y en 2001 la compañía anunció oficialmente que renunciaba a seguir fabricando consolas para dedicarse en exclusiva al software.

NOKIA

¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, alejándolo de la imagen elitista que tenían estos productos gracias a la combinación de calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas creó Symbian, un sistema operativo para teléfonos celulares que funcionó perfectamente durante años, gracias a su poco consumo de recursos y su adaptabilidad a diferentes terminales.

¿Qué hizo mal? Con la llegada de los ‘smartphones’ todo cambió. Apple presentó su iPhone y Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia sin embargo siguió apostando por una versión más moderna de Symbian, que pese a que funcionaba bien en móviles de gama media y baja, no era suficiente para los potentes dispositivos táctiles que estaban por venir. Nokia sigue siendo el referente de los dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reacción en un mercado en constante cambio es ya paradigmático.

Estos ejemplos son de empresas que en su mejor momento eran consideradas unos gigantes en sus respectivas industrias, pero como vemos, esto no fue suficiente para revertir las consecuencias de no moverse a tiempo. Así que pongamos atención a lo que sucede alrededor de nuestras empresas, cuáles son las tendencias del mercado, cómo la digitalización está transformando la manera de hacer negocios, qué podemos ofrecer a los clientes del futuro. Para las organizaciones, los calambres sí son prevenibles.

Por: Mónica Huacuja

Referencias:

https://www.mayoclinic.org/es-es/diseases-conditions/muscle-cramp/symptoms-causes/syc-20350820

https://www.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/cinco-grandes-empresas-que-no-supieron-adaptarse-a-su-tiempo-y-fracasaron_kFBOn074c8Bdi2riOwi596/

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Un equipo disfuncional es porque hay agentes tóxicos dentro del organismo

En su libro, “Las cinco disfunciones de un equipo”, Patrick Lencioni menciona los elementos indispensables para que un equipo sea funcional, lo cual es particularmente valioso cuando dentro de las organizaciones estamos buscando las mejores prácticas para equipos de alto desempeño, y podemos olvidar que quizá en algunos equipo no se cumplan ni siquiera las bases.

De acuerdo a Lencioni, estos cinco elementos se muestran como los problemas más comunes -pero no siempre atendidos-, dentro de los equipos de trabajo, los cuales son:

1. Ausencia de confianza

La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.

2. Temor al conflicto

El fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas, sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

3. Falta de compromiso

La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin expresar sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

4. Evitar las responsabilidades

Debido a la falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan “el evitar las responsabilidades”, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

5. Falta de atención a los resultados

La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

Estos cinco aspectos pueden ser auténticos agentes tóxicos que probablemente sin darnos cuenta, están enfermando al interior de los equipos. Vale la pena haer un genuino y muy honesto diagnóstico de cómo estamos, a fin de poner manos a la obra y curarnos de la intoxicación que impide funcionar de manera saludable.

Por: Mónica Huacuja

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Y si bien a través de los años esta visión se ha transformado de manera drástica hacia una visión hacia el factor humano y sus requerimientos, lo cierto es que la pandemia puso a prueba este enfoque -con situaciones a veces limítrofes- en que nos cuestionamos si era suficiente lo que se estaba haciendo en términos de cuidar y atender al talento de nuestras empresas.

¿TU EMPRESA TIENE HIPOTERMIA?

Hagamos un breve chequeo analizando cuáles de estas características se viven en tu organización:

• Ambiente frío
• Líderes insensibles
• Entorno organizacional más de individuos que de equipos
• Cultura deshumanizada
• Más castigos que reconocimientos
• Aletargamiento
• Dolor ante el movimiento
• No hay calidez

Hoy por hoy, el LIDERAZGO DE BIENESTAR no es solo un concepto aspiracional o palabrerías para obtener buenos resultados en las encuestas de clima. La realidad nos ha obligado a reconocer que los líderes deben trabajar de manera consciente en un liderazgo que agregue valor a la productividad y a los indicadores del negocio, en conjunto con una postura clara y comprometida con sus equipos de trabajo y su bienestar.

Tenemos dos años en que se nos ha puesto un enorme reto en cuanto a trabajar bajo presión y la resiliencia a prueba de balas que esto nos demanda… ¿qué han hecho diferente en tu empresa para atender a los colaboradores y proveer una cultura de bienestar que marque una clara diferencia antes y después de la pandemia?

Por: Mónica Huacuja

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Si bien las funciones y operación de la mayoría de las organizaciones están mucho más estables que a mediados del año 2020, lo cierto es que empresas de todos tamaños y giros siguen en procesos de adaptación al mundo del 2022.

Esta situación de no terminar de ver la salida definitiva a este estado de incertidumbre (y que probablemente nunca llegue), puede llevar a los colaboradores a adoptar posturas francamente desmotivadoras pues ven el futuro no precisamente a todo color. Quizá el ánimo de muchas empresas padece justamente esta patología organizacional: DALTONISMO:

Es cuando se tiene una visión en blanco y negro, con matices únicamente en gris; cuando falta esa óptica optimista de un futuro lleno de color. Es por ello que el tema de la motivación y una visión positiva y esperanzadora es muy importante, reconociendo todo lo bueno que se tiene dentro de la empresa, las características únicas de la cultura que sabemos son apreciadas por la mayoría de propios y extraños, los retos superados, los aprendizajes después de tiempos difíciles, el valor del equipo, las características que han sustentado las relaciones interáreas y entre individuos, las oportunidades de negocio que han descubierto, las fortalezas que no sabían que tenían… ¡y muchos más aspectos!

No se trata de adoptar una postura simplista de frases motivacionales sin pies ni cabeza, sino de asumir una postura de visión estratégica en que se aprovechan los retos para descubrir nuevos caminos para el negocio.

El rol de los líderes es indispensable en esta tarea de promover una visión positiva y constructiva, sabiendo que se tienen los elementos para continuar afrontando los retos por venir. Las emociones se contagian, y si un líder asume de manera consciente la importancia de que como equipo se tenga una visión llena de cosas buenas. Entonces podremos descubrir tal número de oportunidades, como combinaciones de los tres colores básicos.

Por: Mónica Huacuja

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Pero seamos realistas: el tema de la adaptación al cambio, está muy presente en los escritos institucionales, pero cuando revisamos el día a día, la cultura de aquí y ahora, así como las actitudes y respuestas ante una crisis que nos demanda con urgencia adaptarnos a algo nuevo y diferente, por parte de quienes integran la organización, ahí es otra cosa.

Sucede que estamos convencidos racionalmente hablando, sabemos que todos los análisis y voces de expertos nos dictan el aceptar los cambios y adaptarnos a ellos, pero cuando estamos frente a un momento crítico que lo demanda, ahí nuestra parte menos analítica, nos hace sentir un nudo en el estómago y experimentar algunas emociones que internamente nos traicionan ese supuesto convencimiento mental de que “ese” es el camino.

Así las cosas, para incrementar la capacidad de adaptación de nuestros colaboradores (y de los mismos líderes), valdría la pena dirigir algunos esfuerzos para revisar lo que está diciendo que no: las emociones. Y no me refiero a todo el espectro emocional del que estamos dotados sino a aquellas específicas que en lo individual, entre los equipos y toda la organización, nos impiden pasar del dicho al hecho.

Valdría la pena considerar los siguientes pasos para que la adaptabilidad sea una realidad con la solidez y fuerza con que la necesitan en tu empresa:

LÍDERES

1. Asegurar que haya foros en que los colaboradores puedan desahogarse en cuanto a cómo se sienten respecto a una situación particular que les pide adaptación.
2. No enjuiciar, calificar ni vetar ningúna expresión de la catarsis comentada en el punto anterior.
3. Ser empático en cuanto al nivel de estrés o ansiedad que pueda percibir.
4. Practicar la escucha activa.

SISTEMAS DE TRABAJO

1. Contar con procesos ágiles.
2. Descentralizar la toma de decisiones.
3. Incrementar la capacidad resolutiva de los colaboradores.
4. Asegurar que todos conocen el propósito de la sitaución a la que se tienen que adaptar.
5. Identificar y dar a conocer el sentido de trascendencia que la circunstancia cambiante representa en lo personal y como grupo.

Por: Mónica Huacuja

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El liderazgo transformacional se basa en aspectos tales como la satisfacción, efectividad y motivación de los colaboradores.

He aquí los aspectos básicos:

Estimulación intelectual. El líder constantemente fomenta el aprendizaje en sus colaboradores, nuevas teorías, mejores prácticas, caminos disruptivos.

Comunicación efectiva. Reconoce que la comunicación es un camino de doble vía, por lo que fomenta de manera constante, medios y foros de interacción con sus equipos de trabajo, como base de una comunicación que fluye de manera constructiva.

Inspiración y motivación. Es un líder que inspira, y por lo tanto fuente de motivación.

Influencia en la organización. Tiene una muy efectiva capacidad de persuadir al resto de la organización para alinear esfuerzos en pro de las estrategias de negocio.

Confianza en el equipo

Conoce la importancia de la confianza, por ello la fomenta en dos sentidos: es una persona de confianza y él mismo confía en las capacidades de su equipo.

El cambio como camino al éxito

No le teme al cambio, lo promueve de manera constante y sabe tomar los riesgos que permitan a la organización avanzar.

Tiene el ojo en el futuro

Posee una particular habilidad para diseñar escenarios futuros y su hoy es un constante construir el futuro deseado, es decir: busca transformar a la organización.

La pregunta es: ¿Nuestros líderes tienen las habilidades, deseo y capacidades para trabajar desde hoy la transformación de sus empresas?… ¿O se mantienen ocupados en los indicadores solo del presente?

Por: Mónica Huacuja

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Pensemos en un deporte en equipo, el que sea: futbol soccer o americano, voleibol, basquetbol, el que sea. Cuando el coach/director técnico define la alineación de cada miembro del equipo, lo hace en función de la estrategia, considerando la experiencia y talentos específicos de cada jugador, su ubicación, y su interacción, en función de los resultados que desea lograr.

Lo mismo sucede en las empresas: cuando nos referimos a la arquitectura organizacional, estamos hablando de buscar la más estratégica alineación de todos los niveles, roles, grupos de intereés de la empresa para que todos en conjunto actúen en armonía para conseguir los objetivos de la misma; es decir: que todos sus elementos estén alineados.

Lo anterior es referirnos también a las reglas del juego, del nivel de toma de decisiones, de descentralización, de intervención, de interacción entre todos quienes participan en esa meta conjunta que es agregarle valor a la estrategia del negocio, a través de este entramado estructural. Ya en 1995,  Jensen y Meckling decían que “mientras existen muchos factores que determinan el comportamiento de las empresas, el conocimiento de las reglas de juego (grado de descentralización) permite hacer una buena predicción acerca del comportamiento de una organización y de su efectividad”.

Cuando una empresa diseña una Arquitectura Organizacional, lo hace con el fin de encontrar un mecanismo de arbitraje que solucione los problemas de asignación y control inherentes al funcionamiento de formas institucionales de organización, pues es esta estructura organizativa la que debe adaptarse a la estrategia.

Te pregunto: ¿la estructura de tu empresa está diseñada para asegurar el funcionamiento regular, y con ello garantizar la continuidad? ¿O está diseñada para ASEGURAR LA ESTRATEGIA?

En elhu consulting tenemos tres premisas en cuanto a la Arquitectura Organizacional:

1. La alineación debe seguir a la estrategia.
2. Si tu organización está en proceso de crecimiento, tu alineación debe estar preparada para crecer.
3. Debes asegurar que la Arquitectura Organizacional de tu empresa, sea FLEXIBLE… hoy, no hay opción para ser estático.

Por: Mónica Huacuja

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Si hablamos de vulnerabilidad humana, ésta se presenta de forma paradójica, puesto que nuestra fragilidad no solamente muestra nuestros límites sino también nuestras posibilidades. Tan pronto descubrimos que un virus amenaza nuestro bienestar, comenzamos a desarrollar los medios para hacerle frente, desde el distanciamiento social hasta la creación de equipos de investigación internacionales en busca de una vacuna.

O bien, manifestamos un temor que no solamente nos alerta del mal a evitar, sino que resalta aquellos bienes que valoramos más. Los límites nos permiten tomar consciencia de nuestra consistencia y, casi siempre, nos llevan al encuentro con el otro.

La Dirección de Empresa parte de las personas y se dirige a las personas. Así, el quehacer directivo se nutre del conocimiento sobre el ser humano, principio y destino de la acción directiva. Recordaba Carlos Llano con su peculiar agudeza que «El director es un hombre, como todos los demás, no un monstruo de siete cabezas» y, como humano, se trata de un ser esencialmente vulnerable y dependiente.

Plantear el quehacer directivo desde la vulnerabilidad es hacerlo desde un sentido que busca humanizarlo más, así como dotarlo de mayor realismo. No solamente se trata de llegar a los resultados –sin los que no se concibe la acción directiva–, sino también de la forma en la que queremos llegar. La pandemia que atravesamos ha subrayado este punto, ya que nos ha mostrado la necesidad de desarrollar un liderazgo más humano.

Dirigir desde la vulnerabilidad es dirigir desde el reconocimiento de nuestra fragilidad y límites, así como desde la consciencia de la fragilidad y los límites de los demás. Se trata de dirigir con realismo y humanidad, reconociendo que «los individuos no funcionan [funcionamos] en aislamiento, sino que forman parte de una red que va tomando forma; decisiones tomadas por una persona en esta pandemia pueden impactar directamente la supervivencia de otra persona. Nuestra coexistencia es dependiente».

Tener plena consciencia de que la vulnerabilidad es un tema que se debe evaluar de forma unitaria, no solamente se trata del otro vulnerable, del otro que necesita de mí, sino que en todo momento yo puedo ser –soy, he sido–vulnerable y necesitado. Bien lo decía Joan Fontrodona, del IESE: «Ante esta pandemia, la solución se conjuga en plural».

Fuente:

Alejandro Salcedo

02 Diciembre 2020

https://www.istmo.mx/2020/12/02/dirigir-desde-la-vulnerabilidad/

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1. CELEBRA: Que la distancia no sea excusa para dejar de celebrar no solo los buenos resultados obtenidos sino también esos otros aspectos importantes como el cumpleaños de algún miembro del equipo, la fecha de aniversario dentro de la empresa y ¿por qué no? Hasta una cena navideña en la que -si el presupuesto lo permite-, la empresa autorice una cantidad determinada para que cada colaborador del equipo pida alguna comida especial con entrega a domicilio y así, cada quien desde su casa, pueda brindar con sus compañeros en estas fiestas. Puedes también organizar el concurso del suéter navideño más feo y todos envían sus fotos…
2. CONFÍA EN TU EQUIPO: Asegúrate que sepan que confías en ellos, en su compromiso para con la empresa, en su responsabilidad para el cumplimiento de los objetivos.
3. VALORA SU APORTACIÓN: Infórmales cómo su trabajo está consolidando la estrategia del equipo y de la empresa; cómo su productividad es una aportación que sí suma de manera tangente.
4. PROMUEVE ACTIVIDADES/TAREAS ENTRE ELLOS: No toda la interacción es entre el líder y sus colaboradores, es importante que entre ellos y sin el jefe, tengan actividades conjuntas, reuniones, proyectos, etc.
5. SOCIALICEN: Así como otrora se organizaban para alguna salida meramente social, pueden promover también reuniones virtuales con el solo objetivo de relajarse y compartir. Si es posible, pueden también reunirse de forma presencial en algún sitio abierto y respetando todas las indicaciones de la emergencia sanitaria.
6. OFRECE CAPACITACIÓN VIRTUAL: El desarrollo profesional es altamente valorado, máxime por la generación millennial, así que no dejes a un lado los programas de capacitación. Ahora más que nunca la oferta en el mercado de capacitación virtual es muy amplia.
7. MANTÉN COMUNICACIÓN CONSTANTE: Dales retroalimentación, escúchales, promueve reuniones uno a uno con el objetivo de estar presentes unos con otros y poder desahogar dudas, nuevas ideas, acuerdos, etc.
8. MUESTRA EMPATÍA: Recuerda que este 2020 ha puesto a muchas familias en situaciones tan dispares como difíciles: desde cuadros de estrés y ansiedad, hasta dificultades económicas e incluso pérdida de seres queridos. Asegúrate de ver a tus colaboradores como la persona que son, más allá de su rol como trabajadores.
9. PROMUEVE EL SENTIDO DE PERTENENCIA: Comparte como nunca, información de la empresa, nuevos proyectos, grandes decisiones, avances, cambios. Organiza concursos con cualquier excusa, por ejemplo el diseño de la tarjeta/video de Navidad de la empresa.
10. SÚMALOS A LA ESTRATEGIA: Parte de los efectos negativos del home office y toda la situación con el Covid, es la incertidumbre. Si bien no puedes asegurarles que conservarán sus empleos por los siglos de los siglos, sí puedes disminuir dicha ansiedad ante el futuro, a través de una visión constructiva sobre algunos aspectos del 2021 y pedirles sus aportaciones.

Mónica Huacuja

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