Pensando

Es un enfoque interno y reflexivo en el que los líderes utilizan modelos mentales de escenarios exitosos del pasado para dar sentido al presente. Este enfoque es particularmente eficaz para los directivos a la hora de analizar cómo la IA afecta a su organización (efecto incertidumbre) y cómo reaccionar (incertidumbre de respuesta). Hay pruebas contundentes de la eficacia de la elaboración de estrategias para su forma de pensar. Pero hay más: cuando los directivos tienen dudas, una forma de abrirse paso es cuestionándose lo que saben. Esto aprovecha la metacognición. Estudios sugieren que el pensamiento metacognitivo fomenta la autorreflexión, alentando a los directivos a explorar estrategias alternativas ante las incertidumbres de la IA. Por ejemplo, reflexionar sobre las iniciativas de implementación de tecnología del pasado, tanto las que tienen éxito como las que no, puede llevar a los directivos a volver a evaluar sus suposiciones iniciales sobre la IA y a explorar estrategias alternativas, como la participación temprana de los empleados o una evaluación exhaustiva de los riesgos.

 

Viendo

Mientras Pensando se basa en experiencias y reflexiones del pasado, Viendo consiste en mirar hacia el futuro visualizando los posibles acontecimientos futuros. Este enfoque es beneficioso cuando los directivos no se sienten seguros a la hora de predecir la dirección de las capacidades más amplias de la IA y los cambios del mercado (estado de la incertidumbre) y su posible impacto (efecto de la incertidumbre).

 

Una parte clave de esta estrategia es la previsión de los clientes, es decir, anticipar cómo podrían cambiar las necesidades y el comportamiento de los clientes. Investigar sugiere que el uso de varios escenarios futuros distintos ayuda a los directivos a prepararse para los acontecimientos plausibles, incluso los que están fuera de su control. De hecho, varias empresas como Philips, ASML, y Shell aprovecharon la previsión para dar forma a sus estrategias en un entorno de incertidumbre. El gigante de los semiconductores ASML, por ejemplo, interactúa de forma activa y regular con los clientes para entender las aspiraciones a largo plazo, identificar los problemas que los clientes tal vez no vean aún y con ello diseñar escenarios para abordar estos desafíos.

 

Haciendo

Este es un enfoque activo que se centra en el entorno interno y en la experimentación activa. Es especialmente útil para los directivos a la hora de comprobar cómo los avances actuales y futuros de la IA afectan a sus negocios (afectan a la incertidumbre) y a visualizar los resultados de las posibles acciones (respuesta de la incertidumbre).

 

Este enfoque implica experimentar con pruebas piloto rápidas y a menudo se la ve como la mejor estrategia en mercados nuevos y radicales, como la tecnología financiera. De hecho, diversas investigaciones demostraron que las medidas flexibles y adaptables son cruciales para prosperar en mercados impredecibles. Un ejemplo de ello es Microsoft, que hace pruebas sobre el 80% de los cambios de Bing mediante esos experimentos.

 

Dando forma

Es un enfoque proactivo y centrado en el exterior que es especialmente útil para analizar las tendencias del mercado de la IA (estado de la incertidumbre) y predecir cómo los cambios en el mercado de la IA transformarán los negocios en el futuro (efecto de la incertidumbre).

 

Los directivos que adoptan este enfoque van más allá de la simple reacción ante la incertidumbre: trabajan activamente para influir en la trayectoria tecnológica y en la industria. Trabajan para guiar el desarrollo del conocimiento y las creencias del mercado para alinearlos con la visión estratégica de su empresa.

 

Convierta su incertidumbre sobre la IA en una oportunidad

Superar la incertidumbre de la IA requiere algo más que un enfoque singular: exige un conjunto completo de estrategias que los líderes puedan implementar según sea necesario. Empezar por pensar establece una base sólida, mientras que hacer y ver le permite experimentar, probar y refinar sus estrategias. Cuando llegue el momento adecuado, dar forma ofrece la oportunidad de influir activamente en el mercado y dirigir la trayectoria futura de la IA en su sector. Adoptar un enfoque tan multifacético es esencial para convertir la incertidumbre en una oportunidad. Los que dominen esto estarán mejor preparados para liderar la próxima ola de innovación.

 

Por: Oguz A. Acar y Bob Bastian

Octubre 31, 2024

 

Fuente: https://hbr.org/2024/10/a-toolkit-to-help-you-manage-uncertainty-around-ai

 

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Si un equipo está sano, la pauta de intercambio nuevas ideas será fluida, sincera y llena de energía. Y es que gran parte del conocimiento necesario para la innovación proviene de la base de la organización. Sin embargo, muchos empleados, cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas de la organización lo desalientan.

Por ejemplo, un empleado de una gran organización sanitaria me dijo: «Si eres nuevo en esta organización, tienes que escuchar durante un año, antes de que la organización te escuche a ti». Esa es una barrera cultural de entrada que silencia a un equipo y ahoga la innovación. Si esa norma se perpetúa, toda la organización se verá obstaculizada en su producción creativa.

En mi investigación con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que, quizás más que ninguna otra, sofoca la innovación en su etapa más temprana: el sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones desde la cima de la jerarquía y subestimar las opiniones desde abajo, y eventualmente se convierte en una deferencia exagerada a la cadena de mando.

Dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía.

Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera idea-meritocracia en la que se vuelvan más agnósticas del título, la posición y la autoridad y debatan verdaderamente las cuestiones según sus méritos? Aquí hay tres pasos prácticos que pueden tomar los líderes para neutralizar el sesgo de autoridad, adoptar la llanura cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba.

Otorga derechos de participación irrevocables

En primer lugar, comprende la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en debates, análisis y promoción de ideas, cuestiones y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, cuestión o pregunta. Deja claro a los miembros del equipo nuevos y existentes que los derechos de participación están incorporados en todas las funciones.

• Aclara la diferencia entre derechos de participación y derechos de decisión.
• Reconoce que en el pasado, los derechos de participación se concedían a menudo en función de criterios como la antigüedad, el tiempo en el grado, el título, la experiencia y el estado formal. Explica que todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables, siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe.
• Ofrece oportunidades a los miembros del equipo para que ejerzan sus derechos de participación en función de cuestiones relevantes, preguntas o posibles líneas de acción y, a continuación, invita explícitamente a todos los miembros del equipo a opinar.
• Cultiva la expectativa de que la innovación esté integrada en la descripción de cada puesto. Refuerza que la innovación es principalmente un proceso social que se basa en la colaboración.

Practica la investigación exploratoria

El status quo se arraiga con el tiempo a medida que nuestros pensamientos al respecto se endurecen y se convierten en dogmas y nos apegamos a él. Pero la homogeneización del pensamiento es enemiga de la innovación.

La innovación por su propia naturaleza altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento muy vulnerable. Como conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados realizan una detección cuidadosa de las amenazas antes de realizar una investigación exploratoria y, potencialmente, desviarse del statu quo.

Practica la secuencia de preguntas disruptiva. Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner las cosas en marcha y acelerar la innovación de abajo hacia arriba:

• Primero, pregunta: «¿Por qué?» ¿Por qué lo hacemos de esta manera?
• Segundo, pregunta: «¿Y si?» ¿Y si en su lugar probamos esto?
• En tercer lugar, pregunta: «¿Cómo?» ¿Cómo podríamos hacerlo de otra manera?

Asegúrate de que el proceso no sea crítico. Genera e idea sin editar, criticar, limitar ni censurar.

Por último, una vez que enseñes la secuencia de preguntas disruptivaa, no espere que el proceso se ejecute solo. Tu equipo necesita practicar. La mejor manera de desarrollar la habilidad es organizar una serie de sesiones de secuencias de preguntas disruptiva con tu equipo con temas asignados.

Normaliza la disidencia constructiva

Por último, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación y alternen sin problemas entre ellas, normaliza la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben tener permiso explícito e incluso la obligación de no estar de acuerdo.

La idea que hace que los empleados se mantengan alejados de la innovación es algo así: «La innovación requiere exploración, la exploración conduce al fracaso, el fracaso lleva al castigo. Me quedaré callado». Recuerda, el silencio es caro para las organizaciones. Impulsa la excelencia y marca el comienzo de la mediocridad. Cuando no es seguro, la gente juega a lo seguro. Entonces, ¿cómo se normaliza la disidencia?

Critica tus propias ideas y decisiones en público

Piensa en voz alta con tu equipo y “haz agujeros” públicamente en tu propio pensamiento y comportamiento. Invita a otros a unirse a ti. Por ejemplo, una líder le dijo a su equipo: «Como sabe, mis huellas dactilares están en esta decisión. Soy el dueño, pero aquí estamos seis meses después y parece que he tomado una decisión equivocada. Necesito su ayuda para pensarlo bien».

Celebra la disidencia e invita a más

Los momentos más significativos de la verdad en la formación de la cultura ocurren cuando un miembro del equipo se arriesga «en el escenario». En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la impopular opinión de que una propuesta de decisión era una mala idea. Creando una ola de planicidad cultural, el líder del equipo respondió: «Es fantástico. Me emociona saber por qué se siente así». Luego escuchó con atención y solicitó puntos de vista más disidentes.

Inyectas empatía

Nunca es un proceso puramente intelectual, la disidencia se carga con frecuencia de emoción. En el fondo, la disidencia suele ser un choque intelectual. En el otro extremo de una opinión, sin embargo, hay un ser humano que viene a la mesa con una mezcla de confianza y miedo. La gente saca conclusiones diferentes de los mismos conjuntos de datos todo el tiempo, y por eso es difícil. La empatía es una curiosidad compasiva por el viaje de otra persona, desde los datos hasta las conclusiones. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué es lo que les importa y por qué? Por último, ¿cómo llegaron a sus conclusiones? Inyectar empatía en el debate puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

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Recuerda, la innovación de abajo hacia arriba se basa en la circulación del conocimiento local y la circulación del conocimiento local se basa en la planicidad cultural. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación. Para crear una planicidad cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba, se deben conceder derechos de participación irrevocables, practicar la investigación exploratoria y normalizar la disidencia constructiva.

Por: Timothy R. Clark

Agosto 2022

Fuente: https://hbr.org/2022/08/dont-let-hierarchy-stifle-innovation

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No hace falta mucho para que experimentemos energía con cosas nuevas, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalización. Emocionados por las nuevas ideas brillantes y entusiasmados por movernos rápido, aprovechamos la oportunidad para pensar en grande e ir a lo grande. Reunimos a nuestros equipos y nos sumergimos en la acción, presentando solo los beneficios de nuestra creación y creando un plan para cumplir su promesa. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir a la vez que nos cegamos a nosotros mismos y a los demás ante posibles inconvenientes.

Pero al hacerlo, podemos ignorar los peligros de la perspectiva limitada. Así que, si quieres que las mejores ideas prosperen, en lugar de languidecer en los confines de tu propia cabeza, abre tu mente a diferentes perspectivas, de personas más allá de tu equipo, con las que no sueles hablar. Plantéales preguntas abiertas para aclarar su forma de pensar. Las siguientes preguntas pueden ayudarte a ampliar tus horizontes.

¿Qué es lo que te llama la atención?

Cuando presentamos ideas o proponemos un camino a seguir, la mayor parte de nuestro trabajo precede a la conversación a medida que preparamos nuestra propuesta. Después de hablar, la idea recae en el colectivo. En lugar de guiar la conversación de cerca, descubre lo que los demás ya han asimilado haciendo esta pregunta. Es posible que tu audiencia haya recogido sus hilos principales o que subrayen un ángulo completamente diferente. Una ventaja adicional de hacer esta pregunta son los comentarios sobre tu comunicación. Quizás nadie mencione el único elemento que realmente querías destacar. Al solicitar sinceramente las impresiones de tus oyentes, los invitas a realizar el viaje contigo. Cuando nuestras ideas incorporan las ideas de otros, tienen más posibilidades de lograr el objetivo.

¿Qué falta?

Podemos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos y hemos cubierto todas las eventualidades. Pero es probable que las personas con diferentes antecedentes o áreas de especialización noten diferentes lagunas. Al preguntar qué falta, señalamos apertura a los comentarios y disposición a ceder el control. Detectamos los errores con suficiente antelación al producto final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestros mejores esfuerzos, es posible que los colegas duden en criticar honestamente nuestro trabajo. Eliminar la narrativa personal en primera persona libera a todos para hablar de forma más objetiva y recibir críticas constructivas de manera más abierta.

¿Qué revelaría nuestra autopsia?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda la conducta del equipo premortem donde se proyectan con un año de antelación e imaginan que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo fracasó ese proyecto. Es natural que se entusiasme con nuestras ideas. Pero hacer una pausa para pintar un cuadro vívido de lo que podría salir mal puede muy bien evitar ese camino.

¿Qué diría alguien en primera línea que no tenga nuestro contexto?

Como expertos en un campo o como altos directivos, suponemos que los demás entienden lo que hacemos y han creído porqué elegimos un camino determinado. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Lanzamos nuevas iniciativas con una fanfarria de poner los ojos en blanco de aquellos en primera línea que no han pasado meses inmersos en estas ideas. Comprobar nuestras suposiciones e ideas, especialmente con los que se verán afectados, nos hace ver la realidad de que el camino a seguir no solo se basa en la experiencia, sino que también se basa en la experiencia que crea para los demás.

¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

A menudo nos metemos en la política interna, trabajando duro para presionar por nuestros puestos con los superiores y ganarnos el favor de los favoritos. Mirar más allá de nuestras cámaras de eco organizativas internas y ver cómo piensan nuestros competidores puede ampliar nuestra perspectiva. No te limites a preguntar cómo celebraría la competencia tus fracasos, sino cómo podrían celebrar lo que tú percibes como éxito. En lugar de idear cómo podríamos vencer a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

— oOo —

Las ideas aborrecen el aislamiento. El público al que van dirigidas nuestras ideas rara vez somos solo nosotros. El proceso con el que damos vida a nuestras ideas requiere escuchar desde muchas perspectivas diferentes para darles forma, brillo y vida útil.

Por: Sabina Nawaz

Mayo 2022

Fuente:

https://hbr.org/2022/05/think-you-have-a-great-idea-ask-these-6-questions-to-gain-perspective

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Las crisis enfocan la mente, y la pandemia del COVID-19 concentró la atención de los líderes, sobre todo de los directivos, en una serie de problemas críticos. En primer lugar, los costos, y muy pronto observaron otras necesidades más amplias que afectan el futuro de sus empresas, como la resiliencia, la transformación digital y la relevancia del cliente. No sorprende que en 2020 la innovación ascendiera rápidamente en la lista de prioridades de la alta dirección.

Los directores ejecutivos están aumentando los esfuerzos y la inversión de sus empresas, reconociendo que el poder de la innovación para impulsar la resiliencia e impulsar la ventaja competitiva es más importante que nunca. Sin embargo, vemos el riesgo de que sus esperanzas no se hagan realidad porque sus empresas no están preparadas. Todavía tienen que desarrollar la capacidad sistémica (los procesos y capacidades subyacentes que impulsan la innovación) para transformar aspiraciones ambiciosas en resultados reales.

La buena noticia es que las empresas pueden enfrentar el desafío y mejorar radicalmente esta preparación para ser innovadoras, pero no simplemente dedicando más presupuesto o talento a los programas existentes. Diversas investigaciones indican que, en la mayoría de los casos, unos pocos cambios específicos en la estrategia, el diseño del modelo operativo y las capacidades organizacionales pueden generar beneficios significativos.

El informe de las empresas más innovadoras de este año analiza lo que llamamos la brecha de preparación para la innovación. Analizamos los factores que contribuyen a la brecha y consideramos las medidas que las empresas pueden adoptar para abordarlos.

¿Listos para comprometerse?

La pandemia claramente aceleró las tendencias en curso para algunas empresas y reorganizó las prioridades para otras. Una encuesta realizada en 2021 con 1,500 ejecutivos de innovación global encontró que, para la mayoría, la experiencia del COVID-19 ha puesto de relieve la importancia crítica de la innovación. La encuesta de este año mostró un aumento de 10 puntos porcentuales, hasta el 75 %, en los ejecutivos que informaron que la innovación es una de las tres prioridades principales en sus empresas. Un tercio de ellos lo señalan como la prioridad número uno. Los resultados fueron consistentes en todas las industrias y regiones geográficas.

Este mayor énfasis se ha traducido en mayores asignaciones presupuestarias. Más del 60% de las empresas planean impulsar la inversión en innovación, un tercio de ellas de manera significativa. Este hallazgo es cierto en las industrias más afectadas (el 58% de las empresas en industrias como viajes y turismo y transporte planean aumentar su gasto en innovación, el 18% significativamente) y en industrias que enfrentan menos adversidad, como la farmacéutica y la de software (64% planea aumentar su inversión en innovación, 20% significativamente). Casi la mitad de todas las empresas (49%) califican como innovadores comprometidos; es decir, identificaron la innovación como una de las tres principales prioridades estratégicas de su CEO y han respaldado esta ambición con inversiones proporcionales en el tema.

Pero el compromiso y la inversión por sí solos no son suficientes para garantizar el éxito. Además, las empresas deben estar preparadas para lograr un retorno de la inversión en innovación, lo que significa un sistema de innovación bien ajustado que pueda transformar las buenas intenciones en valor real. Las empresas que están comprometidas y preparadas tienen hasta cuatro veces más probabilidades que las que no lo están de generar una mayor proporción de ventas a partir de nuevos productos, servicios y modelos de negocio.

Fuente:

https://www.gestiopolis.com/medicion-y-desarrollo-de-las-competencias-laborales/

 

 

 

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Pasos a la innovación en tiempos de crisis

1. CULTURA ABIERTA

Primeramente, debemos trabajar en una cultura abierta a las nuevas ideas, que los líderes y dentro de los equipos se fomente el diálogo constructivo, abierto a ideas diferentes, ideas locas, ideas disruptivas. Que todos sepan que pueden levantar la mano para proponer algo diferente.

2. TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Contar de manera regular e institucional, con sesiones para generar ideas. Ante esta o cualquier otra crisis, vale la pena cuestionarse: ¿qué problemas tenemos? ¿cómo podemos aprovechar las formas de hacer negocio? ¿qué oportunidades podemos aprovechar? ¿en qué otras líneas de negocio podemos incursionar? ¿qué podemos hacer total y completamente diferente?

Con estas preguntas en mente, se pueden aplicar diversas técnicas para generar ideas. Si bien en la red podemos encontrar muchas, yo les recomiendo las incluidas en el libro “Camino a la Innovación”, de Arthur B. VanGundy pues detalla de manera muy práctica diversas técnicas (Lluvia de ideas, Método SIL, Método de la Galería, Técnica de grupos nominales, Analogía, Mapas conceptuales, entre otras).

3. GESTIONAR LOS CAMBIOS

Es importante contar con un equipo o comité que gestione los proyectos, analice la viabilidad y conveniencia, presupueste recursos y plantee a la alta dirección los que puedan aportar más y con ello iniciar la operación de los mismos.

4. (RE) CONSTRUIRNOS COMO EMPRESA DISRUPTIVA

El último paso que les propongo es replantear la postura de la empresa y su cultura respecto a los cambios: ¿estamos cambiando conforme las circunstancias nos fuerzan a ello? ¿O somos los generadores de los cambios? Una empresa disruptiva va más allá de la adaptación al proceso natural evolutivo y se convierte en “la que hace cambios repentinos de las reglas del juego” (Mario Borghino, “Disrupción, más allá de la innovación”).

Hay diversos casos de éxito empresarial, productos de una crisis. De hecho, tú mismo has sido mejor ser humano tras las diversas crisis que la vida te ha puesto en el camino… hagamos lo mismo en nuestras organizaciones.

Mónica Huacuja

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