Si un equipo está sano, la pauta de intercambio nuevas ideas será fluida, sincera y llena de energía. Y es que gran parte del conocimiento necesario para la innovación proviene de la base de la organización. Sin embargo, muchos empleados, cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas de la organización lo desalientan.
Por ejemplo, un empleado de una gran organización sanitaria me dijo: «Si eres nuevo en esta organización, tienes que escuchar durante un año, antes de que la organización te escuche a ti». Esa es una barrera cultural de entrada que silencia a un equipo y ahoga la innovación. Si esa norma se perpetúa, toda la organización se verá obstaculizada en su producción creativa.
En mi investigación con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que, quizás más que ninguna otra, sofoca la innovación en su etapa más temprana: el sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones desde la cima de la jerarquía y subestimar las opiniones desde abajo, y eventualmente se convierte en una deferencia exagerada a la cadena de mando.
Dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía.
Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera idea-meritocracia en la que se vuelvan más agnósticas del título, la posición y la autoridad y debatan verdaderamente las cuestiones según sus méritos? Aquí hay tres pasos prácticos que pueden tomar los líderes para neutralizar el sesgo de autoridad, adoptar la llanura cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba.
Otorga derechos de participación irrevocables
En primer lugar, comprende la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en debates, análisis y promoción de ideas, cuestiones y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, cuestión o pregunta. Deja claro a los miembros del equipo nuevos y existentes que los derechos de participación están incorporados en todas las funciones.
- Aclara la diferencia entre derechos de participación y derechos de decisión.
- Reconoce que en el pasado, los derechos de participación se concedían a menudo en función de criterios como la antigüedad, el tiempo en el grado, el título, la experiencia y el estado formal. Explica que todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables, siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe.
- Ofrece oportunidades a los miembros del equipo para que ejerzan sus derechos de participación en función de cuestiones relevantes, preguntas o posibles líneas de acción y, a continuación, invita explícitamente a todos los miembros del equipo a opinar.
- Cultiva la expectativa de que la innovación esté integrada en la descripción de cada puesto. Refuerza que la innovación es principalmente un proceso social que se basa en la colaboración.
Practica la investigación exploratoria
El status quo se arraiga con el tiempo a medida que nuestros pensamientos al respecto se endurecen y se convierten en dogmas y nos apegamos a él. Pero la homogeneización del pensamiento es enemiga de la innovación.
La innovación por su propia naturaleza altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento muy vulnerable. Como conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados realizan una detección cuidadosa de las amenazas antes de realizar una investigación exploratoria y, potencialmente, desviarse del statu quo.
Practica la secuencia de preguntas disruptiva. Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner las cosas en marcha y acelerar la innovación de abajo hacia arriba:
- Primero, pregunta: «¿Por qué?» ¿Por qué lo hacemos de esta manera?
- Segundo, pregunta: «¿Y si?» ¿Y si en su lugar probamos esto?
- En tercer lugar, pregunta: «¿Cómo?» ¿Cómo podríamos hacerlo de otra manera?
Asegúrate de que el proceso no sea crítico. Genera e idea sin editar, criticar, limitar ni censurar.
Por último, una vez que enseñes la secuencia de preguntas disruptivaa, no espere que el proceso se ejecute solo. Tu equipo necesita practicar. La mejor manera de desarrollar la habilidad es organizar una serie de sesiones de secuencias de preguntas disruptiva con tu equipo con temas asignados.
Normaliza la disidencia constructiva
Por último, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación y alternen sin problemas entre ellas, normaliza la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben tener permiso explícito e incluso la obligación de no estar de acuerdo.
La idea que hace que los empleados se mantengan alejados de la innovación es algo así: «La innovación requiere exploración, la exploración conduce al fracaso, el fracaso lleva al castigo. Me quedaré callado». Recuerda, el silencio es caro para las organizaciones. Impulsa la excelencia y marca el comienzo de la mediocridad. Cuando no es seguro, la gente juega a lo seguro. Entonces, ¿cómo se normaliza la disidencia?
Critica tus propias ideas y decisiones en público
Piensa en voz alta con tu equipo y “haz agujeros” públicamente en tu propio pensamiento y comportamiento. Invita a otros a unirse a ti. Por ejemplo, una líder le dijo a su equipo: «Como sabe, mis huellas dactilares están en esta decisión. Soy el dueño, pero aquí estamos seis meses después y parece que he tomado una decisión equivocada. Necesito su ayuda para pensarlo bien».
Celebra la disidencia e invita a más
Los momentos más significativos de la verdad en la formación de la cultura ocurren cuando un miembro del equipo se arriesga «en el escenario». En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la impopular opinión de que una propuesta de decisión era una mala idea. Creando una ola de planicidad cultural, el líder del equipo respondió: «Es fantástico. Me emociona saber por qué se siente así». Luego escuchó con atención y solicitó puntos de vista más disidentes.
Inyectas empatía
Nunca es un proceso puramente intelectual, la disidencia se carga con frecuencia de emoción. En el fondo, la disidencia suele ser un choque intelectual. En el otro extremo de una opinión, sin embargo, hay un ser humano que viene a la mesa con una mezcla de confianza y miedo. La gente saca conclusiones diferentes de los mismos conjuntos de datos todo el tiempo, y por eso es difícil. La empatía es una curiosidad compasiva por el viaje de otra persona, desde los datos hasta las conclusiones. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué es lo que les importa y por qué? Por último, ¿cómo llegaron a sus conclusiones? Inyectar empatía en el debate puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.
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Recuerda, la innovación de abajo hacia arriba se basa en la circulación del conocimiento local y la circulación del conocimiento local se basa en la planicidad cultural. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación. Para crear una planicidad cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba, se deben conceder derechos de participación irrevocables, practicar la investigación exploratoria y normalizar la disidencia constructiva.
Por: Timothy R. Clark
Agosto 2022
Fuente: https://hbr.org/2022/08/dont-let-hierarchy-stifle-innovation
