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En la estrategia de creación, las empresas a menudo luchan por hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los líderes intentan pronosticar cómo evolucionarán los mercados y cómo responderán los competidores, y luego definir un plan plurianual para ganar en ese estado futuro. A continuación, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se supervisa de forma rutinaria, aparentemente para mantener a todos al día.

Ese enfoque funcionó bien cuando los mercados eran más estables y los principales factores que influían en el crecimiento y la rentabilidad futuros eran más fáciles de pronosticar. El mundo está cambiando ahora tan rápido que ninguna empresa puede planificar cada eventualidad.

Creemos que los líderes empresariales deben reconsiderar cómo es una buena estrategia en tiempos turbulentos y pensar en la elaboración de estrategias como un proceso continuo que genera un plan vivo y dinámico. En este artículo describimos lo que se necesita para producir buenos resultados en situaciones de incertidumbre y proponemos un modelo práctico para el desarrollo de estrategias que hemos visto funcionar en varias empresas líderes.

Un proceso continuo

Pensar en la elaboración de estrategias como algo continuo y generar un plan de vida permite a los ejecutivos aprovechar lo mejor de las herramientas existentes para hacer frente a la incertidumbre, lo que lleva a estrategias más flexibles y a una elaboración de estrategias más ágil.

Echemos un vistazo a los cinco pasos de este nuevo enfoque y cómo cada uno aprovecha el conjunto de herramienta para la elaboración de estrategias en situaciones de incertidumbre.

1. Definir escenarios extremos pero plausibles

Las empresas que emplean la planificación de escenarios intentan pronosticar cómo pueden evolucionar las condiciones políticas, económicas, tecnológicas y sociales. A continuación, desarrollan escenarios de mejor, peor y caso base que se ponderan por probabilidad para evaluar los movimientos estratégicos.

Según nuestra experiencia, analizar los escenarios de esa manera con demasiada frecuencia produce un pensamiento incremental: ajustes en la dirección actual de una empresa en lugar de un cambio total de curso, que a menudo es lo que se necesita. Los conocimientos innovadores provienen del examen de lo que llamamos escenarios extremos pero plausibles. El objetivo de este análisis no es entender qué resultado es más probable, sino descubrir nuevas y diferentes formas de competir y ganar, dada una plétora de posibles resultados, y revelar movimientos «sin arrepentimiento» que deberían resultar útiles en la mayoría de los escenarios.

2. Identificar opciones y coberturas estratégicas

En un mundo incierto, la flexibilidad tiene un valor tremendo. Si al comienzo del viaje prevé la posibilidad de congestión del tráfico, por ejemplo, puede optar por evitar una autopista elevada (con pocas rampas de salida o de entrada) y tomar una ruta más flexible, si es más larga, para ahorrar tiempo. Del mismo modo, los líderes pueden incorporar el valor de la flexibilidad, en forma de coberturas y opciones, en sus decisiones estratégicas.

El análisis de opciones reales surgió como una metodología para ayudar a las empresas a tener mejor en cuenta este valor. Una opción real representa un derecho, pero no una obligación, de tomar alguna decisión empresarial, lo que significa que el titular de la opción puede retrasar más la inversión hasta que se haya analizado información adicional. Las técnicas basadas en la fijación de precios de opciones financieras permiten a los analistas, con los datos correctos, cuantificar el valor de poder retrasar o abandonar una inversión.

3. Ejecutar experimentos antes de fijar la inversión

Los líderes deberían establecer pautas concretas sobre dónde eligen experimentar, ya que realizar muchos experimentos pequeños puede degenerar rápidamente en realizar muchas apuestas pequeñas, una estrategia perdedora.

4. Identificar puntos desencadenantes, postes indicadores y métricas

El valor de una opción depende en gran medida de cuándo se ejerza. En sectores en los que el ganador se queda con la mayor parte del grupo de beneficios futuro, adelantarse a la competencia puede conllevar enormes ventajas. Las empresas líderes identifican puntos de activación, indicadores y métricas para ayudarlas a detectar los cambios antes que la competencia y capitalizan la flexibilidad incorporada en sus estrategias.

Las señales y los puntos de activación nunca son estáticos. Por diseño, reflejan la mejor comprensión de la dirección de las «incógnitas conocidas» que afectan a la estrategia de una empresa en un momento determinado. Como más» un las incógnitas conocidas» se dan a conocer, las señales y los puntos de activación deben revisarse y perfeccionarse. La estrategia debe responder a cambios imprevistos en el mercado y las condiciones competitivas. En consecuencia, cuando esas condiciones cambian abruptamente, los líderes deben revisar rápidamente los puntos de activación y las señales que están rastreando, siguiendo el mismo proceso que utilizaron para establecer las métricas iniciales. Cuanto más actualizadas estén las señales de una empresa, mayores serán las probabilidades de ejecutar una respuesta exitosa a las perturbaciones externas.

5. Proporcionar vigilancia prescriptiva

En la mayoría de las empresas, el seguimiento del rendimiento equivale a poco más que informar del tiempo. El equipo directivo se reúne, normalmente cada trimestre, para revisar el rendimiento de cada unidad en relación con el plan e identificar las variaciones. En algunos casos, los líderes presionan por un mejor rendimiento; en otros, simplemente revisan el plan para tener en cuenta las variaciones. En tales situaciones, las evaluaciones de rendimiento proporcionan poca o ninguna vigilancia útil sobre las posibles condiciones futuras o una guía útil sobre si la empresa debe considerar cambiar de dirección.

Para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes, los líderes deben abordar la supervisión del rendimiento con una nueva mentalidad. La pregunta central no puede ser «¿Cómo nos desempeñamos?» En cambio, debe ser «¿Deberíamos cambiar el curso?»

Responder a esa pregunta requiere más y diferente información que la que proporciona el informe meteorológico estándar. Los líderes deben entender las causas fundamentales de cualquier déficit de rendimiento. Y deben tener planes de contingencia preparados que puedan ponerse en marcha rápidamente para hacer frente a cualquier cambio significativo en el mercado o las condiciones competitivas. Algunas empresas líderes han creado umbrales para las señales de explanación en verde, amarillo o rojo. Cuando una señal cruza un umbral crítico, indica un cambio de dirección (rojo) o la necesidad de una investigación más profunda (amarillo).

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Aunque se han desarrollado muchas herramientas prometedoras para ayudar a hacer frente a la incertidumbre, la mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para aplicarlas de forma coherente para tomar mejores decisiones. Ganar en tiempos inciertos requiere un nuevo modelo de desarrollo de estrategias. Las empresas que se mueven rápidamente para adoptar el enfoque más dinámico que hemos propuesto avanzarán, y se mantendrán a la vanguardia, en las próximas décadas. Aquellos que se ciñen a sus formas de «planificar y luego hacer» corren el riesgo de quedarse irreparablemente rezagados.

Por Michael Mankins y Mark Gottfredson

Sept. Oct., 2022

Fuente: Harvard Business Review

https://hbr.org/2022/09/strategy-making-in-turbulent-times

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La pregunta clave para los líderes encargados de establecer la estrategia corporativa es: «¿Cuál es el propósito final de esta empresa?». Una corporación existe en beneficio de todas las partes interesadas, incluidos clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas.

Hasta hace algunos años, se había postulado que satisfacer las necesidades de los accionistas era el objetivo principal de una corporación. Tras la crisis financiera mundial de 2007-08, un grupo de directores de empresas en EEUU estuvieron de acuerdo en que ningún grupo podía ser el centro del objetivo corporativo: las empresas deben tener en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas.

Sin embargo, es preocupante que muchas empresas no se dan cuenta de todas las implicaciones de seguir la senda del propósito centrado en las partes interesadas. Sin duda, tiene muchos impactos positivos, como un aumento del orgullo, el compromiso y la moral de los empleados, pero también tiene implicaciones significativas en la forma en que se lleva a cabo la planeación estratégica y conlleva una gran responsabilidad corporativa de cumplir. Entonces, ¿cómo funciona esto para las empresas de la vida real y qué significa esto para ti y tu empresa?

Multiplicidad de métricas

BHP es la empresa más grande de Australia por capitalización bursátil y está valorada casi un 50 por ciento más que la segunda más valorada, el Commonwealth Bank. Según su Informe anual de 2017, el propósito de BHP se centraba únicamente en los accionistas. Su objetivo era «crear valor para los accionistas a largo plazo mediante el descubrimiento, la adquisición, el desarrollo y el marketing de los recursos naturales». Después de 2019, su declaración de propósito, de acuerdo con su informe anual más reciente, se ha ampliado: «unir personas y recursos para construir un mundo mejor».

El impacto de este cambio de redacción se puede ver en la planificación estratégica corporativa de BHP. En su informe anual de 2017, la empresa hizo hincapié en el rendimiento financiero y la gestión del riesgo, en consonancia con su enfoque para los accionistas. Su último informe anual tiene un tono corporativo mucho más amplio y matizado, y hace hincapié en la contribución de BHP al «valor social».

Otro ejemplo: Woolworths es la cadena de supermercados más grande de Australia. En 2017, Woolworths no estaba seguro de su propósito corporativo y presentó dos declaraciones. Uno centrado en ofrecer calidad, específicamente «añadir calidad de vida» para «nuestros clientes» y «nuestra gente». La otra era: «Nos centramos en la rentabilidad de los accionistas mediante el despliegue efectivo del capital y garantizando que cumplimos los objetivos de nuestro Grupo».

La empresa se ha alejado de estas declaraciones anteriores y de cualquier mención a los accionistas. Su última declaración dice: «crear mejores experiencias juntos para un mañana mejor». El impacto de esto en su planificación estratégica corporativa se demuestra a través de la gama más amplia de métricas que ahora ofrece en sus grupos de stakeholder, que son accionistas, clientes, socios (proveedores), equipo (empleados) y la comunidad.

Las tareas futuras

El personal tiene un gran escepticismo en torno a las «modas pasajeras de la gestión». Debes ser consciente de esto en la planificación estratégica de tu empresa.

Si bien hay pruebas de que a las empresas con un propósito claro les va mejor que a las que no lo tienen, esto conlleva mucho trabajo duro. Esta es una lista parcial de las tareas que le esperan:

1. Educar al personal sobre las necesidades de las partes interesadas. Esto incluye a los de la comunidad. El personal sumido en la vieja mentalidad en torno a «maximizar el valor para los accionistas» tendrá dificultades para lograr el cambio, especialmente en las funciones financieras. Aquí también hay implicaciones para la cultura organizacional.
2. Ampliar la participación en el proceso de planificación estratégica corporativa. Una vez que reconozcas la importancia de las partes interesadas clave en diseño de estrategia, tiene mucho sentido asegurarte de que tu estrategia sea co-creada con ellos tanto como sea posible.
3. Asegúrate de que tu objetivo corporativo se cumpla mediante una estrategia detallada. Grandes organizaciones reconocen que la falta de ejecución con fines corporativos perjudica gravemente a la empresa. Muchas empresas están quedándose cortas en este sentido.

Las empresas con un propósito son parte de la era moderna y llegaron para quedarse. Como resultado, los métodos de planeación estratégica corporativa han tenido que cambiar y seguirán evolucionando a partir de ahora.

Por: Graham Kenny

Julio 5, 2022

Fuente: Harvard Business Review

https://hbr.org/2022/07/your-corporate-purpose-changed-has-your-strategy-kept-up

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