En la estrategia de creación, las empresas a menudo luchan por hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los líderes intentan pronosticar cómo evolucionarán los mercados y cómo responderán los competidores, y luego definir un plan plurianual para ganar en ese estado futuro. A continuación, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se supervisa de forma rutinaria, aparentemente para mantener a todos al día.
Ese enfoque funcionó bien cuando los mercados eran más estables y los principales factores que influían en el crecimiento y la rentabilidad futuros eran más fáciles de pronosticar. El mundo está cambiando ahora tan rápido que ninguna empresa puede planificar cada eventualidad.
Creemos que los líderes empresariales deben reconsiderar cómo es una buena estrategia en tiempos turbulentos y pensar en la elaboración de estrategias como un proceso continuo que genera un plan vivo y dinámico. En este artículo describimos lo que se necesita para producir buenos resultados en situaciones de incertidumbre y proponemos un modelo práctico para el desarrollo de estrategias que hemos visto funcionar en varias empresas líderes.
Un proceso continuo
Pensar en la elaboración de estrategias como algo continuo y generar un plan de vida permite a los ejecutivos aprovechar lo mejor de las herramientas existentes para hacer frente a la incertidumbre, lo que lleva a estrategias más flexibles y a una elaboración de estrategias más ágil.
Echemos un vistazo a los cinco pasos de este nuevo enfoque y cómo cada uno aprovecha el conjunto de herramienta para la elaboración de estrategias en situaciones de incertidumbre.
- Definir escenarios extremos pero plausibles
Las empresas que emplean la planificación de escenarios intentan pronosticar cómo pueden evolucionar las condiciones políticas, económicas, tecnológicas y sociales. A continuación, desarrollan escenarios de mejor, peor y caso base que se ponderan por probabilidad para evaluar los movimientos estratégicos.
Según nuestra experiencia, analizar los escenarios de esa manera con demasiada frecuencia produce un pensamiento incremental: ajustes en la dirección actual de una empresa en lugar de un cambio total de curso, que a menudo es lo que se necesita. Los conocimientos innovadores provienen del examen de lo que llamamos escenarios extremos pero plausibles. El objetivo de este análisis no es entender qué resultado es más probable, sino descubrir nuevas y diferentes formas de competir y ganar, dada una plétora de posibles resultados, y revelar movimientos «sin arrepentimiento» que deberían resultar útiles en la mayoría de los escenarios.
- Identificar opciones y coberturas estratégicas
En un mundo incierto, la flexibilidad tiene un valor tremendo. Si al comienzo del viaje prevé la posibilidad de congestión del tráfico, por ejemplo, puede optar por evitar una autopista elevada (con pocas rampas de salida o de entrada) y tomar una ruta más flexible, si es más larga, para ahorrar tiempo. Del mismo modo, los líderes pueden incorporar el valor de la flexibilidad, en forma de coberturas y opciones, en sus decisiones estratégicas.
El análisis de opciones reales surgió como una metodología para ayudar a las empresas a tener mejor en cuenta este valor. Una opción real representa un derecho, pero no una obligación, de tomar alguna decisión empresarial, lo que significa que el titular de la opción puede retrasar más la inversión hasta que se haya analizado información adicional. Las técnicas basadas en la fijación de precios de opciones financieras permiten a los analistas, con los datos correctos, cuantificar el valor de poder retrasar o abandonar una inversión.
- Ejecutar experimentos antes de fijar la inversión
Los líderes deberían establecer pautas concretas sobre dónde eligen experimentar, ya que realizar muchos experimentos pequeños puede degenerar rápidamente en realizar muchas apuestas pequeñas, una estrategia perdedora.
- Identificar puntos desencadenantes, postes indicadores y métricas
El valor de una opción depende en gran medida de cuándo se ejerza. En sectores en los que el ganador se queda con la mayor parte del grupo de beneficios futuro, adelantarse a la competencia puede conllevar enormes ventajas. Las empresas líderes identifican puntos de activación, indicadores y métricas para ayudarlas a detectar los cambios antes que la competencia y capitalizan la flexibilidad incorporada en sus estrategias.
Las señales y los puntos de activación nunca son estáticos. Por diseño, reflejan la mejor comprensión de la dirección de las «incógnitas conocidas» que afectan a la estrategia de una empresa en un momento determinado. Como más» un las incógnitas conocidas» se dan a conocer, las señales y los puntos de activación deben revisarse y perfeccionarse. La estrategia debe responder a cambios imprevistos en el mercado y las condiciones competitivas. En consecuencia, cuando esas condiciones cambian abruptamente, los líderes deben revisar rápidamente los puntos de activación y las señales que están rastreando, siguiendo el mismo proceso que utilizaron para establecer las métricas iniciales. Cuanto más actualizadas estén las señales de una empresa, mayores serán las probabilidades de ejecutar una respuesta exitosa a las perturbaciones externas.
- Proporcionar vigilancia prescriptiva
En la mayoría de las empresas, el seguimiento del rendimiento equivale a poco más que informar del tiempo. El equipo directivo se reúne, normalmente cada trimestre, para revisar el rendimiento de cada unidad en relación con el plan e identificar las variaciones. En algunos casos, los líderes presionan por un mejor rendimiento; en otros, simplemente revisan el plan para tener en cuenta las variaciones. En tales situaciones, las evaluaciones de rendimiento proporcionan poca o ninguna vigilancia útil sobre las posibles condiciones futuras o una guía útil sobre si la empresa debe considerar cambiar de dirección.
Para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes, los líderes deben abordar la supervisión del rendimiento con una nueva mentalidad. La pregunta central no puede ser «¿Cómo nos desempeñamos?» En cambio, debe ser «¿Deberíamos cambiar el curso?»
Responder a esa pregunta requiere más y diferente información que la que proporciona el informe meteorológico estándar. Los líderes deben entender las causas fundamentales de cualquier déficit de rendimiento. Y deben tener planes de contingencia preparados que puedan ponerse en marcha rápidamente para hacer frente a cualquier cambio significativo en el mercado o las condiciones competitivas. Algunas empresas líderes han creado umbrales para las señales de explanación en verde, amarillo o rojo. Cuando una señal cruza un umbral crítico, indica un cambio de dirección (rojo) o la necesidad de una investigación más profunda (amarillo).
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Aunque se han desarrollado muchas herramientas prometedoras para ayudar a hacer frente a la incertidumbre, la mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para aplicarlas de forma coherente para tomar mejores decisiones. Ganar en tiempos inciertos requiere un nuevo modelo de desarrollo de estrategias. Las empresas que se mueven rápidamente para adoptar el enfoque más dinámico que hemos propuesto avanzarán, y se mantendrán a la vanguardia, en las próximas décadas. Aquellos que se ciñen a sus formas de «planificar y luego hacer» corren el riesgo de quedarse irreparablemente rezagados.
Por Michael Mankins y Mark Gottfredson
Sept. Oct., 2022
Fuente: Harvard Business Review
https://hbr.org/2022/09/strategy-making-in-turbulent-times
