Este problema puede ser particularmente difícil para los CEOs recién nombrados, que deben diagnosticar rápidamente y abordar los desafíos empresariales actuales, al mismo tiempo que sentar las bases para el futuro. Vemos a muchos líderes de última generación que son competentes en la elaboración de estrategias; son nativos digitales globales que ascendieron a la cima principalmente al asumir esos papeles más importantes en organizaciones que ya funcionan como relojes. Sin embargo, carecen de una experiencia operativa profunda y no se dan cuenta de que el Consejo de Administración primero quiere ver que pueden dirigir el negocio existente antes de recurrir a preguntas futuras.

Es importante evitar caer en alguna de estas cuatro trampas:

• No diagnosticar las debilidades de ejecución de sus negocios.
• Tomar decisiones sobre sus equipos con demasiada rapidez.
• Descuidar las relaciones con quienes operan y ejecutan el negocio.
• No desarrollar un proceso de implementación de estrategias coherente y eficiente al mismo tiempo que se mantiene la excelencia en la ejecución.

 Estrategia de equilibrio y ejecución durante la transición

La solución consiste en contar con un marco que proporcione una visión clara de las fases clave de la actividad de transición y los imperativos asociados para que los nuevos CEOs desarrollen estrategias e impulsen la ejecución. Corresponden aproximadamente a los primeros 90 días, los 90 días siguientes y los seis últimos meses de los primeros 12 meses de un CEO.

Fase 1. Defender el core del negocio

En los primeros 90 días, la atención debería centrarse principalmente en comprender y defender los principales negocios de la compañía. En lo que respecta a la estrategia, esto a menudo significa restablecer las prioridades de las unidades principales y alinearse con la junta directiva en lo que respecta a los objetivos a corto plazo. En cuanto a la ejecución, el nuevo CEO debería centrar al equipo en detener las actividades sin valor añadido, implementar un modelo operativo sólido y asegurar algunas ganancias tempranas para maximizar los beneficios y el flujo de caja a corto plazo.

Fase 2. Ampliar el core

En los próximos 90 días, las prioridades de estrategia y ejecución del nuevo CEO deben cambiar a identificar formas de ampliar el negocio principal ampliando la cartera y/o entrando en mercados adyacentes prometedores. En lo que respecta a la estrategia, esto suele significar redefinir o reemplazar la visión corporativa, la misión, los objetivos y las prioridades estratégicas y garantizar la aceptación del Consejo para apoyar las inversiones. En cuanto a la ejecución, el líder debe trabajar con el equipo para desarrollar un plan de implementación de estrategias eficaz que impulse la ejecución.

Fase 3. Trascender el core

En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería sentar las bases para trascender el negocio principal para apoyar el crecimiento sostenible. En lo que se refiere a la estrategia, esto significa adoptar las mejores metodologías para definir las principales apuestas y experimentos de la compañía, incluidos nuevos proyectos de investigación, programas piloto y participaciones minoritarias en nuevas empresas. En cuanto a la ejecución, el objetivo es estimular la innovación y fortalecer a una organización de alto rendimiento internamente, principalmente seleccionando a las personas adecuadas para liderar iniciativas clave y, si es necesario, transformar la cultura para que esté más abierta a la experimentación y tenga un sesgo a la acción.

Al final de la tercera fase, la estrategia corporativa debe estar bien definida, comunicada y en proceso de implantación, y el principal negocio bajo control y crecimiento.

Fuente: Harvard Business Review

Julio 13, 2021

Álvarez-Miranda, Millán y Watkins, Michael D.

The post Cómo los nuevos CEOs pueden equilibrar la estrategia con la ejecución appeared first on ELHU Consulting.

Basta pensar en cuántas películas, a menudo basadas en historias reales, cuentan la historia de profesores, entrenadores y mentores inspiradores que ayudan a los niños infravalorados a convertirse en artistas extraordinarios. Pero al mismo tiempo, es desalentador considerar que cuando nosotros mismos carecemos de excelencia, no es que nos falte talento, sino que quizá no hemos hecho el esfuerzo correcto.

Hay poca evidencia científica precisa que sugiera que los genes son nuestro destino, y cada vez hay más evidencia respecto a la neuroplasticidad (la capacidad de influir en la forma en que nuestros genes se expresan). Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para inspirar y nutrir la excelencia en aquellos a quienes dirigen de manera más eficaz? Aquí hay seis claves:

1. Prohibir palabras como «talentoso», «dotado» y «especial» de tu vocabulario. Por muy buen significado que estas palabras pueden ser, tienden a dar crédito a las personas por algo que no hicieron nada para ganar, mientras que también sugieren que otros no tienen el mismo potencial. Considera mejor la posibilidad de sustituir estas palabras por otras como «efectivo», «determinado», «cumplido», «hábil», «perseverante» y «magistral», todas las cuales dan el debido mérito al esfuerzo.
2. Regularmente, genuinamente y específicamente reconocer y apreciar los éxitos de las personas. Cree genuinamente en su potencial, alienta con entusiasmo sus pasiones, y no te desesperes por sus fracasos. No puede haber nada más motivador para las personas a las que lideras, que notar lo que están haciendo bien, y que les expreses tu aprecio con detalle y especificidad. Del mismo modo, no puede haber un solo acto más poderoso que escribir a mano y enviar por correo a alguien una nota personal de aprecio.
3. Proporcionar retroalimentación constante. Las revisiones anuales o semestrales son enormemente insuficientes. La mayoría de las personas no mejoran sus habilidades en gran parte porque no reciben comentarios específicos y consistentes. Eso es diferente al juicio o la crítica. Tan a menudo como sea posible, resiste el señalar los déficits de las personas, y en vez de ello concéntrate en cómo puedes ayudarles a mejorar o llevarlos al siguiente nivel en cualquier área determinada.
4. Crear y proteger periodos de enfoque ininterrumpido. No exijas respuestas instantáneas de tu gente durante todo el día. Las interrupciones fracturan su atención, y el enfoque y concentración son un requisito previo para un trabajo de buena calidad, especialmente en las tareas más difíciles. Deja de medir a tu gente por cuántas horas trabajan y evalúalos en función del valor que producen.
5. Fomentar y modelar renovación intermitente durante todo el día. Los grandes intérpretes trabajan intensamente durante períodos de no más de 90 minutos y luego se detienen para recuperarse y reposar. Crea un espacio o «sala de renovación» para que la gente tenga donde relajarse.
6. Ligar la búsqueda de la excelencia con una misión más grande. La excelencia requiere un esfuerzo enorme. Tienes que darle a tu gente una razón convincente para empujar más allá de sus zonas de confort. Lo que la mayoría de nosotros anhelamos es evidencia de que lo que estamos haciendo realmente importa y sirve algo más allá de la línea de fondo. Comienza definiendo lo que realmente representan, comparte con los demás lo que te hace levantarte por la mañana tan a menudo como sea posible, y anima a tu equipo a pasar por el mismo ejercicio por sí mismos.

Fuente: Harvard Business Review

Noviembre 09, 2010

Tony Schwartz

The post Seis maneras en que los líderes pueden impulsar la excelencia en cualquier cosa appeared first on ELHU Consulting.