Todo CEO está obligado a desarrollar estrategias así como impulsar la ejecución de manera simultánea, y la necesidad de hacer ambas cosas a la vez nunca ha sido tan urgente. A medida que salgamos de la crisis del Covid-19, las empresas tendrán que impulsar resultados a corto plazo y replantearse la estrategia en medio de cambios sísmicos en entornos competitivos y formas de trabajo. No es estrategia vs. ejecución; es estrategia y ejecución con el equilibrio adecuado en los plazos correctos.
Este problema puede ser particularmente difícil para los CEOs recién nombrados, que deben diagnosticar rápidamente y abordar los desafíos empresariales actuales, al mismo tiempo que sentar las bases para el futuro. Vemos a muchos líderes de última generación que son competentes en la elaboración de estrategias; son nativos digitales globales que ascendieron a la cima principalmente al asumir esos papeles más importantes en organizaciones que ya funcionan como relojes. Sin embargo, carecen de una experiencia operativa profunda y no se dan cuenta de que el Consejo de Administración primero quiere ver que pueden dirigir el negocio existente antes de recurrir a preguntas futuras.
Es importante evitar caer en alguna de estas cuatro trampas:
- No diagnosticar las debilidades de ejecución de sus negocios.
- Tomar decisiones sobre sus equipos con demasiada rapidez.
- Descuidar las relaciones con quienes operan y ejecutan el negocio.
- No desarrollar un proceso de implementación de estrategias coherente y eficiente al mismo tiempo que se mantiene la excelencia en la ejecución.
Estrategia de equilibrio y ejecución durante la transición
La solución consiste en contar con un marco que proporcione una visión clara de las fases clave de la actividad de transición y los imperativos asociados para que los nuevos CEOs desarrollen estrategias e impulsen la ejecución. Corresponden aproximadamente a los primeros 90 días, los 90 días siguientes y los seis últimos meses de los primeros 12 meses de un CEO.
Fase 1. Defender el core del negocio
En los primeros 90 días, la atención debería centrarse principalmente en comprender y defender los principales negocios de la compañía. En lo que respecta a la estrategia, esto a menudo significa restablecer las prioridades de las unidades principales y alinearse con la junta directiva en lo que respecta a los objetivos a corto plazo. En cuanto a la ejecución, el nuevo CEO debería centrar al equipo en detener las actividades sin valor añadido, implementar un modelo operativo sólido y asegurar algunas ganancias tempranas para maximizar los beneficios y el flujo de caja a corto plazo.
Fase 2. Ampliar el core
En los próximos 90 días, las prioridades de estrategia y ejecución del nuevo CEO deben cambiar a identificar formas de ampliar el negocio principal ampliando la cartera y/o entrando en mercados adyacentes prometedores. En lo que respecta a la estrategia, esto suele significar redefinir o reemplazar la visión corporativa, la misión, los objetivos y las prioridades estratégicas y garantizar la aceptación del Consejo para apoyar las inversiones. En cuanto a la ejecución, el líder debe trabajar con el equipo para desarrollar un plan de implementación de estrategias eficaz que impulse la ejecución.
Fase 3. Trascender el core
En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería sentar las bases para trascender el negocio principal para apoyar el crecimiento sostenible. En lo que se refiere a la estrategia, esto significa adoptar las mejores metodologías para definir las principales apuestas y experimentos de la compañía, incluidos nuevos proyectos de investigación, programas piloto y participaciones minoritarias en nuevas empresas. En cuanto a la ejecución, el objetivo es estimular la innovación y fortalecer a una organización de alto rendimiento internamente, principalmente seleccionando a las personas adecuadas para liderar iniciativas clave y, si es necesario, transformar la cultura para que esté más abierta a la experimentación y tenga un sesgo a la acción.
Al final de la tercera fase, la estrategia corporativa debe estar bien definida, comunicada y en proceso de implantación, y el principal negocio bajo control y crecimiento.
Fuente: Harvard Business Review
Julio 13, 2021
Álvarez-Miranda, Millán y Watkins, Michael D.