Aiden era tan buen enfermero de oncología que pasó a ser gerente en dos años. Dirigió un equipo que ayudó a las personas a superar una de las circunstancias más difíciles a las que se enfrentarán: el diagnóstico de un cáncer y el consiguiente tratamiento. Rara vez faltaba a un turno, sus enfermeras recibían algunas de las puntuaciones más altas de satisfacción de los pacientes del hospital y ganó varios premios nominados por sus pares.
Pero cuando se acercaba a los cinco años de su mandato, Aiden renunció. «Me sentía sustituible. Parecía que el valor que aporté no era diferente al de cualquier otra persona», comentó. Sus líderes nunca le pidieron su opinión y no podía recordar haber mantenido una conversación significativa con su líder. A menudo traía sugerencias para mejorar la calidad de la atención, pero lo recibían en silencio. «Me sentía como si estuviera en una habitación gritando y nadie me escuchaba», dijo Aiden.
Hay una palabra para lo que sentía Aiden. Los psicólogos lo llaman «antimateria»: la experiencia de sentirse insignificante que proviene de sentirse invisible e infravalorado. Cuando la gente experimenta eso, se retira, languidece o se va.
Cuando se trata de los mejores talentos, es común citar la falta de crecimiento salarial y de oportunidades externas como motivos para dejar de fumar. Sin embargo, para los colaboradores de alto rendimiento como Aiden, la experiencia de no importar es un factor oculto de la rotación evitable. Y a diferencia de aumentar los salarios o competir con otras perspectivas laborales, mostrarle a la gente lo que importa siempre está bajo el control del líder.
Una razón evitable por la que las personas de alto rendimiento se van
En un estudio de 200 000 empleados en 741 empresas, la compensación estaba al final de la lista de razones por las que las personas con alto rendimiento se fueron. En cambio, los empleados hicieron referencia al propósito, el desarrollo y las relaciones con los líderes.
Las relaciones con los líderes, especialmente, parecen tener un efecto enorme en la retención de las personas. Por ejemplo, Gallup encuestó a 700 empleados que dejaron sus trabajos voluntariamente en los últimos 12 meses y descubrieron que el 42% dijo que las acciones de sus líderes podrían haberlos mantenido. Cuando se les preguntó qué podría haber hecho su jefe directo para retenerlos, los empleados dijeron que querían que invirtieran más en su bienestar, mantuvieran interacciones más positivas y reconocieran de manera significativa sus contribuciones únicas.
Un empleado dijo a los investigadores que su líder podría haber hecho un cambio para evitar que se fuera.
Cómo demostrar que los de alto rendimiento son importantes
“Importa” es la experiencia de sentirse importante, que viene de sentirse valorado por parte de otros y hacer que nos muestren regularmente cómo añadir valor. Estudios demuestran que quienes sienten que son importantes en el trabajo, están más satisfechos en el mismo, tienen más probabilidades de conseguir un ascenso y menos probabilidades de irse. Investigando para mi libro El poder de la importancia: cómo los líderes pueden crear una cultura de importancia, descubrí que las experiencias importantes ocurren a través de las interacciones diarias con los líderes, no a través de premios, programas o beneficios. Los empleados tienden a experimentar la importancia de tres maneras: sentirse notados, afirmados y necesitados. He aquí cómo demostrarles que son importantes.
- Fíjese en ellos
Hay una diferencia entre «conocer» a alguien y darse cuenta de él. Puede «conocer» a un empleado pero no darse cuenta que tiene dificultades o se siente excluido de las discusiones. Darse cuenta es tener el pulso en los detalles, los altibajos de la vida y el trabajo de las personas, así como demostrarles que presta atención.
Muchos empleados que se van, pasan desapercibidos en los meses anteriores a su partida. En el estudio de Gallup, la mitad de los empleados que se marcharon voluntariamente dijeron que en los tres meses anteriores a su renuncia, su líder no mantuvo ni una sola conversación con ellos sobre su desempeño, su experiencia en el trabajo o su desempeño. Aiden me dijo que nadie sabía que se sentía «agotado». Esta falta de conocimiento es especialmente problemática dado que diversas encuestas demostraron que las personas de alto rendimiento son más susceptibles al agotamiento.
Darse cuenta requiere atención, pero la atención es el recurso más escaso de un líder. Muchos líderes lo utilizan sin querer para arreglar cosas que van mal, como desarrollar a los de bajo rendimiento o tratar de volver a contratar a los empleados poco comprometidos. Como resultado, los líderes pueden pasar por alto a quienes actúan y producen de manera constante.
Por eso los líderes necesitan prácticas deliberadas para darse cuenta de los empleados. He aquí cómo empezar.
En primer lugar, piense en su equipo. Reflexione sobre la pregunta: «¿A quién tengo que prestar más atención?» Cuando lleva esto a la conciencia, puede darse cuenta de quién puede estar pasando por alto, no se ha registrado en mucho tiempo o quién puede necesitar su atención.
En segundo lugar, dedique tiempo a conversaciones significativas. Muchas interacciones laborales son transaccionales y se centran en el intercambio de información. Hablamos con la gente sobre qué están haciendo y no cómo lo están haciendo.
Considere registrar las interacciones que tiene en una semana con sus mejores colaboradores. ¿Qué parte de esas interacciones implica pedir cosas, dar tareas o recibir actualizaciones? ¿Cuánto de esas interacciones se dedica a hacer preguntas, mostrar interés y buscar la comprensión?
Una práctica valiosa es realizar registros breves y diarios. Un estudio con más de 600 empleados descubrió que los empleados que interactuaban con más frecuencia con su líder tenían mejores resultados, y casi el 70% de los participantes dijeron que querían hacerlo a diario o semanalmente.
Los registros deben usarse para entender cómo les va a los empleados como personas, no para pedir actualizaciones. Haga que los registros sean breves pero significativos. Haga preguntas como: «¿Qué funciona bien hoy y qué no funciona bien? ¿Qué obstáculos hay en tu camino y cómo puedo ayudar a moverlos? ¿Necesitas alguna información mía que no estés recibiendo ahora mismo?»
También puede comprobar cómo le va a la gente introduciendo una forma de bajo riesgo de compartir sus niveles de energía. Una herramienta se llama «registro de semáforos», que me presentó el autor y coach ejecutivo Jerry Colonna. El verde significa que está totalmente presente, lleno de energía y que tiene pocas distracciones. El amarillo significa que puede estar presente, pero tiene algunas cosas que lo agobian. El rojo significa que está sometido a un estrés agudo y que es difícil estar presente.
Facilitar el registro es sencillo. Debería explicar la intención y lo que significa cada color. Luego, haga que cada persona comparta. Su trabajo no es cambiarles el color, es una herramienta de concientización para que usted, como líder, tenga datos. Las investigaciones muestran que los equipos que lo hacen de forma regular registros como los que se tienen en el semáforo son más participativos, muestran un menor agotamiento y funcionan mejor.
Por último, al hacer el registro, asegúrese de tener una herramienta para anotar sus observaciones. Una líder con la que trabajo tiene una libreta y, cada semana, anota los nombres de los miembros de su equipo y una observación clave que hizo sobre ellos de la semana anterior. Al principio de cada semana, programa una visita de tres minutos para hablar de lo que ha apuntado. Por ejemplo, si escribía que uno de los miembros de su equipo tenía dificultades para prepararse para una reunión, diría: «Recuerdo que la semana pasada mencionaste que estabas preocupado por esa reunión con el departamento de ventas; quería saber cómo te iba».
- Afírmelos
En 2024, Textio, un desarrollador de soluciones de escritura de recursos humanos impulsadas por la IA, ha reseñado más de 23 000 evaluaciones de desempeño en más de 200 lugares de trabajo. Descubrieron que los de alto rendimiento reciben casi 1.5 veces más comentarios que los de rendimiento medio o bajo, pero tienden a recibir comentarios de la más baja calidad, tanto negativos como positivos.
Los comentarios positivos de baja calidad se caracterizan por exageraciones, generalizaciones o clichés. Por otro lado, un nuevo informe demuestra que quienes recibieron un agradecimiento significativo por su trabajo tenían un 45% menos de probabilidades de dejar un trabajo entre 2022 y 2024.
Para dar comentarios positivos de alta calidad, los líderes deben entender primero la diferencia entre reconocimiento, aprecio y afirmación. Cuando reconocemos a alguien, hacemos visibles sus contribuciones. Elevamos y damos las gracias por lo que hacen. Cuando apreciamos a alguien, valoramos su presencia. Damos las gracias por lo que son. Pero cuando afirmar alguien, le mostramos las pruebas específicas de su importancia y de su importancia única. La afirmación es precisa y se pronuncia interpersonalmente.
Hay cuatro componentes clave de una afirmación significativa. Primero, cada vez que diga «gracias» o «buen trabajo», describa el escenario en el que ocurrió lo que sea por lo que les está dando las gracias. ¿Dónde estaba? ¿Cuándo fue? Sea específico. Esto le ayuda a no convertirse en el líder que da las gracias a la misma hora todos los días.
A continuación, describa los comportamientos que ha observado. Luego, nombre los dones únicos que la persona modeló a través de sus acciones. ¿Qué puntos fuertes utilizaron? ¿Qué perspectiva aportaron?
En tercer lugar, y lo más importante, dígales cómo tuvieron un impacto único en usted, en los demás o en el equipo y la organización en general.
Afirmar proviene de la raíz latina «affirmare», que significa «reafirmar». Cuando afirmamos a los empleados, reforzamos su creencia de que son importantes.
- Muéstreles cómo los necesitan
Aiden me contó que «se sentía reemplazable». Las personas que se sienten reemplazables tienden a actuar como reemplazables y se van. Pero cuando las personas se sienten insustituibles, actúan de manera insustituible.
Los de alto rendimiento pueden ser casi 400% más productivo que otros empleados, y puede ser fácil dar por sentado sus esfuerzos sin querer. Sin embargo, sentirse esencial es fundamental para sentir que importamos. Los empleados se sienten necesitados cuando saben que sus puntos fuertes, propósitos, perspectivas y sabiduría únicos son indispensables para un equipo o para cumplir una misión más importante.
Los empleados que se sienten necesitados también me dicen que con frecuencia escuchan a su líder decir: «Si no fuera por usted…» Pruébelo hoy. Piense en un colaborador de alto rendimiento en el que confíe. Hoy, dígales: «Si no fuera por usted…» y comparta por qué. Verá el poder de la importancia.
Los mejores líderes que he observado no solo le dicen a la gente que son importantes, sino que se lo muestran exactamente cómo importan. Cuando se trata de personas de alto rendimiento, mostrarles lo que importan podría marcar la diferencia entre quedarse con ellas o ver cómo se van.
Por: Zach Mercurio
Noviembre 12, 2024
Fuente: https://hbr.org/2024/11/3-ways-to-make-sure-high-performers-feel-valued