La definición de eficacia de un consejo directivo ha cambiado drásticamente en las últimas décadas. Tras diversas crisis financieras mundiales y numerosos escándalos corporativos, un director se enfrenta ahora no solo a complejas responsabilidades de supervisión, sino también a riesgos y responsabilidades personales. Claramente, este es un trabajo no apto para personas con poca iniciativa.
A medida que disminuye la oferta de candidatos valientes para los Consejos de Administración, las empresas globales necesitan más que nunca candidatos con experiencia: miembros que comprendan plenamente y puedan participar activamente en prácticamente todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Para ser verdaderamente eficaz, una junta directiva necesita directores que puedan trabajar en equipo para definir claramente su rol y misión, y que asuman funciones individuales especializadas, como la planificación de la sucesión, las adquisiciones y la asignación de capital.
En este contexto, hoy en día es bastante fácil identificar los Consejos de Administración más débiles. Normalmente, estos están compuests por Consejeros que actúan con distancia y desapego, características inaceptables en un entorno empresarial que exige transparencia y rendición de cuentas.
Mis colegas y yo estudiamos qué hace que algunos Consejos de Administración sean más eficaces que otros. Descubrimos que tienden a progresar de buenas a excelentes a lo largo de un continuo de cuatro fases: 1) fundacional, 2) desarrollada, 3) avanzada y 4) estratégica. Para crear un Consejo de Administración de alto rendimiento es fundamental llegar a un acuerdo y una alineación, desde el principio, sobre su posición real en este continuo y dónde debe estar.
El continuo representa esencialmente una jerarquía corporativa de necesidades, similar a la famosa jerarquía de desarrollo personal creada por el psicólogo Abraham Maslow . En el modelo corporativo, se equipara un “consejo fundacional”, que proporciona supervisión básica del cumplimiento, con las necesidades básicas de supervivencia, como la alimentación y el alojamiento, en la jerarquía humana. De igual manera, un “consejo estratégico”, que proporciona perspectivas proféticas para definir la estrategia fundacional de una empresa, está plenamente actualizado y es de alto rendimiento.
Los consejos fundacionales —de supervivencia— se centran en el cumplimiento normativo; apuestan por lo seguro. Estos son los que tienen un rendimiento bajo en la cadena alimentaria corporativa, con consejeros que no están dispuestos a asumir posiciones sólidas, tomar decisiones difíciles ni desempeñar funciones operativas proactivas. Los consejos estratégicos —realizados, en términos de Maslow— sustentan a las empresas de alto rendimiento, donde los consejeros asumen el riesgo adecuado para realizar contribuciones significativas y un impacto duradero en el valor de la empresa.
Entonces, ¿cómo pueden los Consejos de Administración débiles avanzar en el continuo de efectividad si se aferran a principios básicos de supervivencia? En nuestro estudio, encontramos cinco elementos —«disruptores»— que tienden a obstaculizar su progreso hacia la autorrealización y el alto rendimiento:
- Falta de claridad sobre las funciones de los Consejeros individuales y del Consejo en su conjunto. La ambigüedad en las funciones ralentiza la toma de decisiones y genera conflictos innecesarios entre los miembros.
- Una gestión deficiente de los procesos dificulta la preparación eficaz del Consejo de Administración, la gestión de reuniones y la comunicación. Esto genera indecisión y falta de urgencia ante los desafíos críticos que enfrenta la organización.
- La falta de alineación y consenso sobre la estrategia de la empresa genera desinterés entre los miembros del Consejo, quienes simplemente se dedican a abordar cuestiones regulatorias y de cumplimiento. Una alineación estratégica deficiente también dificulta la capacidad del Consejo para priorizar asuntos y establecer sus agendas a corto plazo. Esto suele causar disrupción en el Consejo y envía señales perjudiciales a los mercados financieros.
- Una mala dinámica de equipo fractura los Consejos de Administración y da lugar a luchas de poder. Como cualquier grupo de trabajo eficaz, un Consejo debe estar compuesta por colegas profesionales que se respeten y colaboren eficazmente.
- La composición del Consejo de Administración es un serio impedimento si no se realiza correctamente. Los desafíos actuales exigen nuevas perspectivas y habilidades. Sin embargo, los Consejos a menudo carecen de la capacidad de evaluar objetivamente su composición para determinar si cuentan con las personas y las habilidades adecuadas.
He visto una buena cantidad de Consjeos de Administración eficaces y disfuncionales. Los peores casos casi siempre presentan al menos uno de los factores disruptivos descritos anteriormente.
Ejemplos clásicos de disfunciones incluyen organizaciones donde el fundador de la empresa domina las discusiones del Consejo y sofoca cualquier intento de cambiar y modernizar la empresa o alterar su composición (es decir, mala dinámica de equipo). En otros casos, los Consejos con altas remuneraciones literalmente arruinan la empresa al renovar constantemente a un director ejecutivo (falta de alineación estratégica). Otros Consejos con bajo rendimiento se centran en reclutar directores de renombre —normalmente directores ejecutivos de alto perfil— que simplemente están demasiado distraídos por los problemas operativos y financieros de sus propias empresas como para realizar una contribución significativa (mala composición del Consejo).
En marcado contraste, he trabajado con presidentes de Consejos de Administración que tuvieron la visión y el coraje de escindir una división exitosa para ayudar a esa unidad, ahora independiente, a concentrar sus recursos en el desarrollo de su marca y presencia en el mercado. En estos casos, se dejaron de lado las ganancias personales a corto plazo en favor de la viabilidad y la solidez a largo plazo de la división y de la entidad corporativa.
El Consejo de Administración de una cadena internacional de restaurantes, por ejemplo, desempeñó un papel fundamental en la reducción del perfil de riesgo general de la empresa. En concreto, un director lideró personalmente el desarrollo y la adopción de un sistema avanzado de planificación de recursos empresariales (ERP), trabajando en estrecha colaboración con el personal interno. Otro Consejo de Administración de alto rendimiento se involucró en las complejas actividades financieras de una firma global de servicios financieros, mientras ésta sorteaba con éxito una crisis financiera. Estos directores fueron mucho más allá del cumplimiento normativo básico para brindar un verdadero asesoramiento estratégico.
Para aportar dicho valor estratégico, los Consejos de Administración de alto rendimiento deben centrarse en el talento. En su nivel más básico, esto se manifiesta en la composición y el nivel de diversidad del Consejo. Una empresa debe atraer Consejeros que puedan aportar valiosas aportaciones estratégicas, a la vez que construye un Consejo de Administración que aproveche la diversidad de la experiencia y los antecedentes de sus miembros —en diferentes geografías, género, raza y experiencia— para crear un todo que sea literalmente mayor que la suma de sus partes.
Los directores estratégicos también se comprometen a alcanzar su máximo potencial y tienen la valentía y la confianza en sí mismos para plantear y abordar cualquier necesidad de desarrollo personal. Además, deben ser capaces de ofrecer retroalimentación constructiva a otros directores para mejorar la eficacia personal de sus colegas del Consejo. Existen diversas herramientas de desarrollo del talento disponibles para ayudar, incluyendo evaluaciones individuales de directores y del Consejo que miden la agilidad de aprendizaje (la capacidad de aprender de la experiencia previa y gestionar en entornos de incertidumbre) y otras cualidades y habilidades valiosas.
Un gobierno corporativo eficaz es más complejo y desafiante que nunca. Las empresas necesitan Consejos de Administración que les ayuden a cumplir con los requisitos básicos de cumplimiento normativo. Pero los Consejos de Administración más eficaces son aquellos que cumplen con facilidad con estos requisitos, a la vez que ofrecen asesoramiento y dirección estratégica sólidos. Contratar y desarrollar Consejeros que vayan mucho más allá de las necesidades básicas es la clave para construir un Consejo de alto rendimiento y plenamente actualizado.
Por: Ana Dutra
Noviembre de 2012
Fuente:
https://hbr.org/2012/11/a-more-effective-board-of-dire
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