En su libro, Valor oculto: cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con la gente común, los autores Jeffrey Pfeffer y Charles O’Reilly afirman que cada vez hay más pruebas de que delegar más la responsabilidad en la toma de decisiones aumenta la productividad, la moral y el compromiso, todo lo cual afecta a la cultura empresarial. Un Estudio de Gallup de 2015 del talento empresarial de 143 directores ejecutivos mostró que las empresas dirigidas por ejecutivos que delegan la autoridad de manera eficaz crecen más rápido, generan más ingresos y crean más puestos de trabajo.
Según John C. Maxwell, autor de Desarrollar a los líderes que lo rodean, «Si quiere hacer bien algunas pequeñas cosas, hágalas usted mismo. Si quiere hacer grandes cosas y causar un gran impacto, aprenda a delegar».
Sin embargo, para muchos líderes, delegar parece algo que saben que deben hacer, pero que no hacen. Y la barricada suele empezar en la parte superior. Los líderes Senior suelen tener dificultades para saber qué es lo que pueden delegar y que les resulte útil, o cómo delegar la responsabilidad y no solo las tareas, o qué responsabilidades podrían servir de oportunidad de aprendizaje y crecimiento para otras personas por debajo de ellos. Además, es posible que los altos ejecutivos (como otros miembros de la organización) no hayan tenido modelos a seguir que les enseñen cómo delegar con éxito. Y, por supuesto, se percibe un riesgo para la reputación. ¿Delegar hará que parezca que no saben lo que hacen o que se están haciendo los tontos?
Cuando los altos directivos de una organización no pueden o no quieren delegar, la cultura se ve afectada. En su libro, El arte de no ser razonable, el autor, filántropo y multimillonario Eli Broad escribe: «La incapacidad de delegar es uno de los mayores problemas que veo en los líderes de todos los niveles”.
Antes de que los líderes puedan delegar con éxito y eficacia, tienen que entender su propia resistencia. En Inmunidad al cambio: cómo superarla y aprovechar el potencial en usted y en su organización, los profesores de la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard Robert Kegan y Lisa Lahey sugieren que los líderes declaren sus objetivos y, a continuación, describan las conductas que están paralizando sus esfuerzos. Por ejemplo, un jefe de ventas Senior puede querer delegar las llamadas de seguimiento a los grandes clientes en su equipo de ventas, pero se da cuenta de que no han actualizado sus notas en la base de datos de CRM o que simplemente tiene el hábito de hacer las llamadas de seguimiento antes de que los miembros del equipo puedan acceder a ellas.
Kegan y Lahey sugieren entonces que los líderes examinen estos comportamientos y se pregunten cómo se sentirían si hicieran lo contrario. ¿Y si actualizar la base de datos de CRM a tiempo significara retrasar otras actividades más importantes? ¿Y si no llamar a los clientes significara que se sintieran ignorados o irrespetados y se llevaran sus negocios a otra parte? Estas preocupaciones activan el «sistema inmunitario emocional», que trata de alejar los sentimientos de miedo, agobio, pérdida de control y decepción. Para que los altos líderes empiecen a delegar y sigan con ello, tienen que abordar estas opiniones, desafiar sus propias suposiciones sobre «qué pasaría si» y probar pequeños experimentos de delegación de bajo riesgo para comprobar si sus suposiciones se basan en la verdad o en un deseo de seguridad. Además, los miembros del equipo en los que se deleguen las tareas deben llevar a cabo un proceso similar para identificar sus preocupaciones y cuestionar sus propias suposiciones sobre lo que podría suceder si asumen nuevas tareas, funciones y responsabilidades.
Una vez que el líder haya empezado a cambiar su forma de pensar, es hora de empezar a cambiar de comportamiento. En mi propio trabajo como coach de liderazgo, he identificado ocho prácticas de líderes que delegan con éxito:
1.Eligen a la persona adecuada. ¿Quién necesita desarrollar estas habilidades? ¿Quién tiene capacidad? ¿Quién ha mostrado interés? ¿Quién está preparado para un desafío? ¿Quién vería esto como una recompensa? Los delegadores con éxito también explican por qué eligen a la persona para realizar la tarea.
2.Tienen claro de qué es responsable la persona y cuánta autonomía tiene. En Drive: la sorprendente ciencia sobre lo que nos motiva, Daniel Pink escribe que la gente suele querer autonomía en lugar de la tarea, el equipo, la técnica y el tiempo. Los delegadores exitosos permiten a los miembros de su equipo saber exactamente dónde tienen autonomía y dónde no la tienen (todavía).
3.Describen los resultados deseados en detalle. Esto incluye establecer expectativas claras sobre el resultado («qué es»), cómo encaja la tarea en el panorama general («por qué lo hacemos») y criterios para medir el éxito («qué aspecto debe tener cuando se hace bien»).
4.Se aseguran de que los miembros del equipo cuenten con los recursos que necesitan para hacer su trabajo, ya sea formación, dinero, suministros, tiempo, un espacio privado, prioridades ajustadas o la ayuda de otras personas.
5.Establecen puntos de control, hitos y puntos de encuentro para los comentarios, de modo que no microgestionan ni sublideran.
6.Fomentan formas nuevas y creativas para que los miembros del equipo logren sus objetivos. Es importante que los delegadores dejen de lado su apego a la forma en que se han hecho las cosas en el pasado, de modo que puedan invitar, reconocer y recompensar los enfoques novedosos que funcionen.
7.Crean un entorno motivador. Los delegadores exitosos saben cuándo animar, entrenar, intervenir, dar un paso atrás, ajustar las expectativas, estar disponibles y celebrar los éxitos.
8.Toleran los riesgos y los errores y los utilizan como oportunidades de aprendizaje, más que como prueba de que no deberían haber delegado en primer lugar.
Delegar bien ayuda a los líderes a maximizar sus recursos, a garantizar que se centran en sus principales prioridades, a desarrollar a los miembros de su equipo y a crear una cultura en la que la delegación no solo se espera, sino que está integrada en la cultura.
Por: Deborah Grayson Riegel
Noviembre, 2023
Fuente: https://hbr.org/2019/08/8-ways-leaders-delegate-successfully.