¿Por qué las estrategias organizacionales se quedan cortas con tanta frecuencia? Esta pregunta ha dejado perplejos a muchos ejecutivos, y una cosa parece cierta: no es por falta de planificación.
Los líderes de las empresas dedican innumerables horas a pensar, debatir y planificar sus estrategias. Sin embargo, recientes estudios descubren que aproximadamente dos tercios de los ejecutivos de negocios informan que su proceso de planificación no ofrece una estrategia sólida. Al explorar las razones, a menudo escuchamos a los ejecutivos decir que el fracaso de las iniciativas estratégicas se debe a cambios impredecibles en el contexto competitivo: grandes eventos y tendencias imprevistos. Pero por otro lado, hemos descubierto que las organizaciones suelen fallar a la hora de anticipar y luego sortear cambios que son bastante predecibles, que tienen que ver con desafíos duraderos y repetidos. Además, hay un factor clave que los responsables de la toma de decisiones estratégicas a menudo descuidan al formular e implementar sus estrategias: el papel crucial y el impacto de pérdida.
Prioridades y pérdidas ocultas
Hemos visto una fuerte correlación entre el fracaso de las iniciativas estratégicas y lo que llamamos las «pérdidas y ganancias ocultas», por prioridades y pérdidas. Avanzar en las grandes prioridades nuevas inevitablemente genera pérdidas: algunas partes de la organización, algunas personas, funciones, valores y tradiciones serán degradados o incluso abandonados en nombre del progreso. Las empresas que intentan implementar iniciativas estratégicas suelen pregonar los beneficios e ignorar estas pérdidas, considerando la implementación como un desafío técnico directo. Hacerlo es un cómodo defecto. Da al cambio estratégico la ilusión de un ganar-ganar: nadie sale lastimado y nada queda atrás.
Hacer frente a las pérdidas directas e indirectas
Las nuevas prioridades estratégicas requieren cambios organizativos. Todos aceptamos el cambio cuando creemos que va a ser bueno para nosotros. A lo que nos resistimos es a la pérdida. El miedo latente y a menudo desarticulado a la pérdida suele estar detrás de la inercia y la resistencia organizacionales. Por lo tanto, en cualquier proceso de planificación estratégica, es fundamental comprender la relación entre las nuevas prioridades que exige el contexto y las pérdidas a las que se enfrentarán los diferentes grupos de la organización al abordar estas prioridades.
Creación de un proceso de planificación estratégica adaptativo
Comprender la relación entre prioridades y pérdidas puede ayudar a los equipos de la alta dirección a hacer que los procesos de planificación estratégica sean más eficaces a la hora de movilizar el aprendizaje y el cambio. Aquí hay tres pasos que pueden ayudar a facilitar esto:
Refuerce el entorno de retención. Un entorno de espera es un espacio seguro donde los ejecutivos pueden hablar abiertamente sobre lo que no saben y lo que necesitan aprender, y donde los valores más profundos que entrarán en juego durante este proceso puedan hacerse explícitos. Sin un entorno de retención mínima, las posibilidades de un verdadero aprendizaje disminuyen y se hace más difícil elaborar una estrategia adecuada con un conjunto coherente de prioridades.
Fomente la conexión emocional. Por ejemplo, las personas que pueden haber trabajado en el equipo directivo durante años saben menos de las historias, las esperanzas y los temores de sus compañeros de lo que piensa. Esta desconexión emocional hace que sea un desafío mostrar la vulnerabilidad y, a su vez, progresar en el aprendizaje colectivo. Una de nuestras formas favoritas de reforzar el entorno de espera es establecer un momento inicial para compartir historias personales.
Establezca un momento formal para hablar de las pérdidas. Recuerde que los sistemas, incluidas las organizaciones, pueden desarrollar la capacidad de afrontar todo tipo de desafíos, pero solo aquellos que puedan nombrar. Lo que no reconocemos y nombramos surgirá más tarde en numerosas formas de resistencia. Así que, los líderes tienen que hacer de este nombramiento un paso u objetivo formal. Mientras se discuten y acuerdan las prioridades, la conversación debe pasar de los elementos puramente analíticos de la estrategia a poner nombres y rostros reales a aquellos que tendrían que implementar, gestionar y soportar las consecuencias de las decisiones que surjan de un proceso de planificación profunda. Puede ser un momento incómodo, pero también puede ser liberador si fomenta las preguntas curiosas y la escucha profunda.
Mapee los grupos afectados y las pérdidas para cada prioridad estratégica. Como parte de la fase de implementación, desarrolle una imagen o gráfico diferente con cada prioridad estratégica en el centro y los grupos más críticos afectados por ella. Para cada grupo, analice hasta qué punto es necesario que avance el desafío de adaptación, cómo contribuyen, qué es esencial para que preserven y, por último, qué tendrán que dejar atrás porque restringe su movimiento hacia adelante. Enumere para cada grupo la perspectiva que tienen con respecto a la iniciativa y los valores que subyacen a esa perspectiva. A continuación, evalúe su compromiso y las pérdidas directas, de capacidad y de lealtad que puedan tener que afrontar.
Por último, durante todo el proceso, manténgase cerca de las personas y brinde apoyo interpersonal. Esto no significa resolver los problemas de la gente, aunque tal vez quiera hacerlo. Como líder, es posible que pueda resolver algunos de los problemas técnicos que requiere el cambio estratégico, pero el trabajo real es más adaptable. Las prioridades estratégicas exigen un aprendizaje profundo, sistémico e individual. Hay que enfrentarse a los miedos; los valores profundamente arraigados deberán redefinirse y los comportamientos y las actitudes tendrán que cambiar. La verdad básica: las personas que se enfrentan al desafío deben ser parte de la solución.
Al tratar la planificación estratégica como una intervención de liderazgo, puede ayudar a las personas en este proceso. Adoptar una perspectiva adaptativa puede no ser fácil, pero en última instancia es más cuidadoso y eficaz.
Por: Natalia Weisz y Roberto Vassolo
Julio 13, 2022
Fuente: Harvard Business Review
https://hbr.org/2022/07/what-you-lose-with-your-new-strategy
