Los líderes suelen ascender por su competencia en estrategia, ejecución, comunicación e influencia. Pero en un mundo más complejo, esas fortalezas están llegando a su límite. La encuesta Global Human Capital Trends 2024 de Deloitte, realizada a unos 14 000 líderes, indica que debemos ir más allá de las antiguas medidas de rendimiento, como la eficiencia, la producción y los resultados predecibles. Las organizaciones deben ahora potenciar la conexión humana, la resiliencia, la adaptabilidad y la imaginación, que permiten trabajar en condiciones de incertidumbre.
McKinsey describe este cambio como un viaje de dentro hacia fuera que comienza con la presencia, en lugar de con más herramientas, habilidades y competencias. Pide a los líderes que estén disponibles cuando las respuestas aún no estén claras y que inviten a otros a interpretar lo que está sucediendo. Las habilidades técnicas e interpersonales siguen siendo esenciales. Lo que diferencia al liderazgo actual es la capacidad de mantener la estabilidad interior y compartir la interpretación de la situación cuando el camino a seguir no está claro.
Qué significa la capacidad
La competencia es la moneda de cambio de la vida organizativa. Incluye fortalezas técnicas como el análisis, la estrategia y la ejecución, y fortalezas interpersonales como la comunicación, la influencia y el coaching. Las competencias son el sello distintivo de lo que se espera de la competencia: saber cómo hacer bien una serie de cosas.
La capacidad es diferente. Comienza donde termina la competencia. Es cuánto puede permanecer presente cuando la acción no resuelve la tensión. Es la medida en que puede soportar la complejidad y la tensión el tiempo suficiente para que surja el significado. Es cuánto es capaz de permitir que se exprese la frustración o el miedo y absorber lo que se siente difícil sin apresurarse a cerrar el tema. Desarrollar esta postura requiere desaprender o dejar atrás las suposiciones y los hábitos que se interponen en el camino, y volver a aprender la estabilidad y la creación compartida de significado.
Lo primero que necesitan las personas en momentos complejos es «apoyo». Como describe el profesor de liderazgo Gianpiero Petriglieri, el apoyo consiste en pensar con las personas en lugar de pensar por ellas. Se trata de ofrecer tranquilidad sin pretender saber todas las respuestas.
Los líderes desarrollan su competencia adquiriendo habilidades, marcos de referencia y experiencias. Desarrollan su capacidad desaprendiendo las suposiciones de que la rapidez, la seguridad y el control son necesarios a la hora de tomar decisiones complejas de liderazgo. Esto requiere reaprender formas de ser que amplíen el espacio para la realidad. La competencia dota al líder de las herramientas necesarias para gestionar y organizar a las personas de modo que el negocio funcione sin problemas. La capacidad dota al líder de las herramientas necesarias para mantenerse presente en los (muchos) momentos en los que el negocio y las personas que lo integran se encuentran en una situación de inestabilidad.
Cómo desarrollar la capacidad
Desaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. Implica cambiar los guiones previos, no solo añadir nueva información. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto esto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Pero la capacidad de mantener y liderar crece al dejar ir. Se trata de la práctica de abandonar supuestos, como equiparar la velocidad con la prueba del valor, la seguridad con el progreso o el control con la seguridad. A medida que se liberan esos supuestos y comportamientos, la estabilidad, la presencia y el apoyo compartido se vuelven más posibles. Todas las prácticas que siguen se basan en este cambio.
Entonces, ¿cómo se ve esto en la práctica?
Desaprenda la necesidad de buscar soluciones rápidas; aprenda a hacer una pausa reflexiva.
El desarrollo de su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder rápidamente para parecer decisivo. Desaprender es sencillo y difícil a la vez: abandone la suposición de que la rapidez es sinónimo de fuerza. En la pausa, se da cuenta de lo que realmente está sucediendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué miedo está configurando la sala. Un minuto de silencio después de nombrar una tensión indica que lo no resuelto ocupa el centro del trabajo.
Practique expresando lo que observa y luego guarde silencio durante sesenta segundos. Por ejemplo: «Observo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar». O bien: «Observo que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión». El poeta John Keats llamó a esto «capacidad negativa», la voluntad de permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas dan la ilusión de progreso, mientras dejan sin resolver el problema real. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que hay que lidiar, y puede incluso resultar gratificante cuando surgen problemas más profundos.
Desaprenda la tranquilidad superficial; aprenda a nombrar la dificultad.
La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza diciendo la verdad sobre lo que resulta pesado, para que las personas puedan absorberlo e integrarlo juntas. La tranquilidad calma en el momento y empuja la ansiedad a los pasillos y a las charlas paralelas. Nombrar la dificultad convierte la tensión privada en material compartido para pensar.
Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala y luego pregunte qué es lo que cada persona lleva consigo y debe compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: «Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos». O bien: «El anuncio repentino del cambio de liderazgo no es fácil. Hablemos de lo que nos resulta más difícil para poder compartirlo juntos».
Desaprenda la necesidad de llevar las cargas solo; aprenda a compartir el peso.
Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que los demás puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir el trabajo de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se alivia.
Invite a las personas a ayudar a llevar la incertidumbre que afecta a su parte de la organización. Pregúnteles qué señales han notado fuera y dentro de la sala, con qué stakeholders han hablado y qué patrones surgen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?
Los entornos de apoyo son espacios seguros y estables que permiten a las personas crecer, especialmente en momentos de incomodidad. Los líderes los crean no reduciendo la presión, sino ayudando al equipo a identificar lo que les resulta difícil y a afrontarlo juntos.
Desaprenda el impulso de evitar los conflictos; aprenda a soportar la tensión.
Las personas con alto rendimiento suelen aprender a «gestionar los conflictos» para que el trabajo pueda seguir adelante. La capacidad les exige desaprender el comportamiento que elimina la tensión demasiado pronto y permanecer cerca de ella el tiempo suficiente para descubrir lo que el conflicto revela. El desacuerdo aporta información sobre las suposiciones que subyacen al miedo y al riesgo; cuando se precipitan, las decisiones se aceleran con información y comprensión limitadas.
Cuando las reuniones ejecutivas no sirven para generar sentido y un debate respetuoso, las tensiones se filtran en la reunión después de la reunión. El conflicto, en esencia, se traslada. Se traslada a conversaciones paralelas, a relaciones informales, donde a menudo se expande el resentimiento silencioso. Lo que parece eficiencia, se convierte en trabajo adicional.
En la práctica, estructuren el desacuerdo en vivo pidiendo a cada parte que nombre lo que más teme perder la otra, reflexionen sobre lo que está en juego y decidan solo lo que está listo para ser decidido. Por ejemplo, el líder podría preguntar: «Hagamos una pausa. Cada uno de ustedes, nombre lo que cree que la otra parte más teme perder si seguimos su camino». Luego, reflexionen sobre lo que está en juego: «Veo que a ambos les preocupa la confianza de los clientes, a uno a través de la rapidez y al otro a través de la precisión». Por último, decidan solo lo que es inmediato: «Acordemos hoy un plan de comunicación. Volvamos a las cuestiones más amplias más adelante, cuando tengamos más datos». El resto de las cuestiones sin resolver pueden volver a incluirse en la agenda con un plazo claro, para que no queden olvidadas. El desaprendizaje consiste en confiar en que mantener la tensión evita que se produzcan explosiones más adelante.
Desaprenda a actuar; aprenda a establecer conexiones más profundas.
Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando desaprende a actuar y practica el contacto con las emociones y las conexiones más profundas. Las personas se sienten cómodas con líderes que son sensatos y reales, incluso cuando aún no hay respuestas disponibles. La presencia requiere un discurso más lento, una respiración más estable y un lenguaje que distinga lo que sabe, lo que no sabe y lo que se compromete a descubrir con los demás.
Desaprenda las suposiciones ocultas; vuelva a aprender a liderar.
La capacidad no crece cambiando lo que hacen los líderes. Crece cambiando cómo los líderes desaprenden y vuelven a aprender. Los líderes actúan rápidamente y pasan al modo de solución porque están poniendo en práctica las suposiciones de cómo se supone que debe ser el liderazgo. Las suposiciones comunes incluyen que la certeza muestra confianza; que la emoción ralentiza la ejecución; que la velocidad es trabajo duro; que la incomodidad es un tipo de fracaso.
Supuestos como estos rara vez se examinan, pero son silenciosamente agotadores. Llevan a los líderes a extralimitarse al llenar el silencio, resolver problemas prematuramente, mantener la calma y absorber las presiones que deberían compartirse. Con el tiempo, estos supuestos reducen la capacidad en lugar de ampliarla, alejando a los líderes de sus funciones, en lugar de permitirles dedicarse a ellas.
El desaprendizaje comienza cuando un líder empieza a cuestionar el comportamiento. ¿Qué supongo que pasará si me detengo? ¿Qué temo que significaría si no solucionara esto? ¿Quién pensará que soy menos competente si comparto la tensión que estoy soportando? Probar las respuestas a estas preguntas de forma sutil puede ayudar a aflojar el control de lo que hay debajo de ellas.
Avanzando
Los líderes no desarrollan su capacidad de forma aislada. La desarrollan en relación con los demás. Haciendo una pausa. Nombrando. Compartiendo. Permaneciendo. La presencia se vuelve tan decisiva como la acción. Los equipos dejan de depender del líder para que lo sostenga todo él solo. Empiezan a sostener más juntos. El peso se comparte. La capacidad colectiva crece.
Este es el paso de la competencia a la capacidad. De una mentalidad de aprendizaje a una mentalidad de desaprendizaje. De dominar lo que se conoce a permanecer presente con lo que aún no se conoce. Es lo que convierte a un líder de un operador fiable en un líder en el que los demás pueden confiar en situaciones complejas.
Por: Annie Peshkam
Febrero 13, 2026
Fuente: https://hbr.org/2026/02/to-lead-through-uncertainty-unlearn-your-assumptions