Los one-on-ones son reuniones continuas entre los gerentes y sus subordinados directos. Para los directivos, estos intercambios semanales o quincenales suelen tener dos objetivos: alinearse con las expectativas y generar confianza en los miembros del equipo. Más allá de esto, el one-on-one fomenta relaciones más profundas entre el jefe y el empleado y se puede utilizar para dar y recibir comentarios, establecer objetivos individuales y solucionar problemas.
A pesar de todo lo que pueden ofrecer los one-on-ones, pueden ser difíciles de gestionar, tanto si es nuevo en la dirección como si ha pasado varios años en un puesto de liderazgo. Como coach de liderazgo, he visto a personas, en todas las etapas de su carrera, esforzarse por equilibrar las prioridades conflictivas de apoyar a sus subordinados directos y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos de la empresa y cumplir con las demás responsabilidades que conlleva su puesto. Con tiempo y recursos limitados, muchos de ellos se preguntan: ¿realmente vale la pena todo el esfuerzo del one-on-one?
Mi respuesta siempre es: Sí, si utiliza el tiempo de forma productiva. Pero si tiene que hacer la pregunta, hay margen de mejora.
Estas son cinco señales comunes de que sus one-on-ones se han quedado obsoletos, son improductivos o no alcanzan su potencial, y cómo aprovechar al máximo este valioso tiempo.
Señal #1: No quiere ir a la reunión
Cuando su agenda apenas deja tiempo para comer, cancelar sus reuniones más rutinarias puede empezar a resultar tentador. Si bien inevitablemente habrá ocasiones en las que necesite cancelar un encuentro individual, no deberían entrar en esta categoría. Si lo hacen, tómelo como una señal de que tiene que aprovechar el tiempo de otra manera.
Los líderes no deberían asistir a los one-on-ones, sino más bien liderarlos. Deberían cumplir un propósito real y evolucionar en función de las necesidades de su empleado en el momento. Aunque es probable que sigan un ritmo rutinario, las agendas de estas reuniones no deberían ser nada repetitivas.
Qué hacer en su lugar:
Las prioridades, los proyectos y las tareas de cada empleado pueden cambiar de una semana a otra. Entonces, pregúntese: ¿Qué es lo que nos motiva a los dos a presentarnos hoy? ¿Las reuniones están demasiado desestructuradas? ¿O nos basamos en la misma agenda cuando debemos ajustarla?
Para asegurarse de que utiliza el tiempo de forma productiva, prepare un poco. Aconsejo a los directivos que dediquen el primer one-on-one de cada mes a los objetivos de desarrollo profesional de sus subordinados directos. Es un buen momento para comprobar las ambiciones de las personas a corto y largo plazo, evaluando el progreso de su trabajo reciente. Al designar una reunión al mes para temas de nivel profesional, se garantiza que no todas las semanas serán las mismas de siempre y le recuerda a su empleado que es un líder que se compromete a hacer avanzar sus dos objetivos a largo plazo.
También puede resultar útil crear un documento compartido en el que usted y su subordinado directo colaboren en la agenda de cada semana. Añada temas de debate durante la preparación y anime a su subordinado directo a hacer lo mismo. Esto los motivará a ambos a presentarse con intención y también les ayudará a llevar un registro de cualquier elemento de acción del que sea responsable.
Señal #2: Su reunión siempre se prolonga
Si de 30 a 60 minutos a la semana no es suficiente para sincronizarse con una persona, tiene un problema. O está profundizando y detallando demasiado, repitiendo temas antiguos del orden del día o se está desviando de las discusiones paralelas.
Qué hacer en su lugar:
Si su conversación es demasiado detallada, dé un paso atrás y vuelva a evaluar qué temas se abordarían mejor en una reunión más formal centrada en un solo tema. Por ejemplo, si está planificando estratégicamente el último proyecto de su subordinado directo cada semana, considere programar tiempo dedicado a analizar esos detalles o, ¡incluso mejor!, conectarlos con otro miembro del equipo que pueda ser su mentor.
Del mismo modo, si no deja de hablar de temas paralelos (puntos no relacionados con el desempeño y las necesidades de su empleado), considere si estos temas deben abordarse en persona o si alguno puede discutirse de forma asincrónica, por correo electrónico, chat o en un intercambio rápido en la sala.
Por último, si repite las reuniones anteriores y repasa repetidamente los mismos puntos de debate, sin lograr ningún progreso, está atrapado en una especie de espiral. Si bien es normal que se repitan algunas veces de forma individual (ya que algunos problemas tardan más en resolverse y pueden requerir actualizaciones semanales), no deberían ocupar la mayor parte de su tiempo. Pregúntese: ¿Por qué seguimos volviendo a este tema? ¿Qué nos impide seguir adelante? ¿Estamos evitando ser directos sobre un tema difícil?
Digamos, por ejemplo, que su colaborador tiene problemas con un compañero de trabajo. Semana tras semana, habla de las causas fundamentales y los posibles pasos adelante, pero, lamentablemente, no se logra ningún progreso. En este caso, puede ayudar a que las cosas avancen programando una reunión diferente para unir a las dos partes o remitiendo su informe a Recursos Humanos para una mayor mediación. El conflicto y el estrés se exploran a menudo de forma individual, pero hay que trazar una línea cuando la conversación ha llegado al límite de la productividad.
Señal #3: No puede llenar el tiempo
En el extremo opuesto del espectro, ¿y si normalmente se queda sin cosas de qué hablar?
Siempre habrá algunas semanas con más que cubrir que otras. Sin embargo, si su subordinado directo siempre tiene poco qué compartir o sobre lo que informarle, podría ser una señal de que no se siente cómodo hablando con usted de sus necesidades, obstáculos o cualquier cosa que vaya más allá de su lista de tareas pendientes.
Qué hacer en su lugar:
Para crear un espacio en el que el miembro de su equipo se sienta cómodo abriéndose, necesita desarrollar un nivel de confianza fuerte. Esto lleva tiempo y, para algunos empleados, más tiempo que para otros. Su trabajo como líder es mantener las líneas de comunicación abiertas presentándose de manera constante y encontrando nuevos ángulos para construir la relación, incluso si las conexiones tardan un tiempo en formarse.
Si está esforzándose por participar en su informe, he aquí algunas preguntas profundas para provocar un mayor debate:
- ¿Cuál ha sido tu mejor momento profesional del año?
- ¿Cuál es la mejor decisión que has tomado recientemente en el trabajo? ¿Qué has aprendido?
- ¿De qué no estamos hablando en el equipo?
- Si tuvieras una hora más a la semana para invertir en un esfuerzo a mediano plazo, ¿qué harías con ese tiempo?
Estas preguntas invitan a algo más que a respuestas de sí o no y animan incluso a los miembros más tímidos del equipo a abrirse.
Señal #4: Sale desanimado de cada reunión
Colapsar tras un one-on-one podría atribuirse a la compasión, a la fatiga o incluso al agotamiento. Esto es especialmente cierto si sus subordinados directos utilizan los one-on-ones como sesiones de ventilación.
Una vez tuve una cliente que me dijo que tenía que poner la cabeza sobre el escritorio después de cada one-on-one con un miembro específico del equipo. «Se queja durante 30 minutos seguidos y yo me quedo atrapada escuchándolo», dijo. «Siempre hay alguien más a quien culpar por sus problemas: la empresa, el equipo o yo».
Qué hacer en su lugar:
Hay espacio de sobra para ser un líder amable y comprensivo sin convertirse en un saco de boxeo. El trabajo emocional puede ser uno de los aspectos más agotadores del trabajo. Tiene que aprender a identificar y proteger sus propios límites, especialmente los emocionales. Determinados problemas personales que los empleados pueden causarle sería mejor discutirlos fuera del trabajo o con un profesional de la salud mental que pueda ofrecerle el apoyo adecuado.
En el caso de mi cliente, hemos desarrollado un plan para que recupere el control. Para empezar, añadió «desahogarse» como punto del orden del día al principio de la reunión. «¡Déjalo salir todo!» le dijo a su subordinado directo. «Tienes cinco minutos y pasaremos a otros temas». Irónicamente, invitarla directamente a desahogarse le hizo darse cuenta de lo rápido que habían pasado cinco minutos y del tiempo que había estado en una espiral negativa.
Si empezaba a quejarse después de los primeros cinco minutos, mi cliente lo guiaría hacia la productividad. «Comprendo que es un proyecto frustrante», decía, «pero ¿sobre qué tienes control? ¿Qué puedes cambiar?».
Entrenar a su subordinado directo ayudó a mantener el impulso de la reunión. A continuación, hizo un seguimiento de los comentarios, incluida la documentación de sus dificultades y la asignación de tareas específicas para que siguiera adelante. Se necesitó un esfuerzo para mantenerlo en el buen camino, pero ya no se sentía fatigada en el mismo grado.
En su propia situación, pregunte: ¿De qué me siento cómodo hablando en lugar de no hablar en el trabajo? ¿Hay maneras de apoyar emocionalmente a mi empleado sin asumir esa emoción yo mismo? Al igual que mi cliente, podría intentar ayudar a su subordinado directo a tomar más conciencia sobre el comportamiento agotador. Señalándolo diciendo algo como: «Me he dado cuenta de que también mencionó esto en nuestra última reunión. Comprendo lo importante que es esto para ti, pero también odio ver que lo arrastras en el trabajo. ¿Cuál es la mejor manera de apoyarlo?»
Señal #5: Uno (o ambos) de ustedes está en una segunda pantalla
Si nadie presta atención, ¿es siquiera una reunión?
Lamentablemente, es común para que un segundo dispositivo compita con las reuniones en vivo hoy en día, y más aún si son virtuales. Pero si no puede prestar atención cuando solo son usted y otra persona, es una señal de que usted (o sus subordinados directos) no están priorizando el tiempo juntos.
Qué hacer en su lugar:
Abrumado por su interminable lista de tareas pendientes, puede que se sienta tentado a hojear sigilosamente el correo electrónico o revisar su calendario mientras su subordinado directo le informa sobre su trabajo. Esto no solo es grosero, sino que también socava su autoridad y le sugiere a su empleado que no valora su tiempo. Lo más probable es que, si está distraído, su empleado se dé cuenta y no vale la pena perder su confianza responder a dos correos electrónicos más.
Puede ser más disciplinado y concentrado a través de la práctica. Antes de sus reuniones, vaya a un lugar tranquilo, silencie las notificaciones y cierre cualquier segunda pantalla de su laptop. Entonces, practique la escucha activa. Cuando su empleado mencione un desafío al que se enfrenta, por ejemplo, repítaselo y dígale: «¿Te he entendido bien?» Esto demostrará a su empleado que está presente y lo obligará a centrarse en la conversación en cuestión.
Si su subordinado directo aparece en una segunda pantalla, detenga la conversación y pregúntele si necesita un momento. Reconozca que hay muchas prioridades que compiten por su atención, pero que el one-on-one es su única oportunidad de conectar de verdad durante la semana.
También puede resultar útil para empezar la reunión llamándola para declararla abierta. «Empecemos» empuja a la gente a estar presente. «Guardemos nuestros teléfonos para esta conversación», podría decir, haciendo que rinda cuentas modelando el comportamiento apropiado.
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Los buenos directivos hacen balance con regularidad y se ajustan individualmente para encontrar la mejor cadencia, contenido y propósito. Cuide bien su propia energía y elabore su agenda con intención. Con un poco de definición y compromiso, esos bloques individuales de su calendario se parecerán menos a obligaciones y más a oportunidades.
Por: Jen Dary
Junio 2024
Fuente: https://hbr.org/2024/06/5-signs-your-one-on-ones-arent-working