Por: Herminia Ibarra, Claudius A. Hildebrand y Sabine Vinck
Junio 2023
Siempre se ha esperado, y siempre se esperará, que produzcan resultados. Pero hoy se espera que los produzcan de una manera fundamentalmente diferente. Atrás quedaron los días del heroico individuo que lideraba desde el frente. En cambio, en la mayoría de las empresas la toma de decisiones se ha descentralizado y ahora se supone que los líderes deben empoderar y capacitar a su gente. Por eso, han tenido que ceder un control considerable. Las habilidades de la alta dirección que más importan son las habilidades interpersonales.
Sin embargo, la información confiable sobre cómo adquirir las habilidades interpersonales es escasa. Para obtener más información, analizamos los datos de evaluación, desarrollo y entrevistas recopilados por Spencer Stuart, una de las principales firmas de asesoría de liderazgo del mundo.
En nuestro análisis, estudiamos 75 sucesiones de directores ejecutivos, con 235 candidatos, que tuvieron lugar en empresas de gran capitalización de los Estados Unidos y Europa entre 2009 y 2019. Cuarenta y siete de esas empresas cotizaban en bolsa. Examinamos la correlación entre las habilidades del CEO y el desempeño de la empresa, medida por la rentabilidad de los accionistas, el crecimiento de los ingresos y los márgenes operativos. También entrevistamos a un subgrupo de líderes sobre sus experiencias de desarrollo para entender la variedad de estilos que utilizaban para ofrecer resultados. Para ello, buscamos pruebas de los puntos fuertes y las oportunidades de desarrollo en el espectro entre los estilos directivo y de empoderamiento. También estudiamos la capacidad de los ejecutivos para trabajar a través de redes y mejorar el rendimiento organizacional mediante la inculcación y el aprovechamiento de las habilidades de las personas.
En este artículo resumiremos nuestras conclusiones. En primer lugar, con las historias de varios de los candidatos de nuestro estudio, describiremos el largo viaje que deben recorrer la mayoría de los aspirantes a directores ejecutivos para desarrollar adecuadamente las habilidades interpersonales necesarias para el liderazgo en la actualidad. A continuación, presentaremos unas cuantas directrices para cualquiera que se embarque en un viaje de este tipo.
Un viaje en tres etapas
¿Cómo pueden los líderes que no tienen habilidades sociales desarrollar un estilo más propicio? La principal lección que aprendimos de nuestras entrevistas es que no hay un momento en el que todo encaje en su lugar.
La primera etapa es la salida, durante el cual el líder reconoce la necesidad de un cambio y, deliberadamente, comienza a dejar atrás las formas conocidas de trabajar. La segunda es el viaje, una época de transición en que el líder se encuentra con obstáculos que enseñan lecciones importantes y abren el camino a la transformación. Por último, está el regreso, durante el cual los líderes llegan a una nueva comprensión de quiénes son y qué tipo de líder quieren ser y comienzan a transferir lo que han aprendido a los demás.
Ahora vamos a explorar cada una de estas etapas.
- La salida
Los líderes modifican sus formas habituales (y exitosas) de hacer las cosas solo cuando se dan cuenta de la brecha entre el lugar en el que se encuentran y el lugar donde quieren estar. El catalizador puede ser un acontecimiento en particular o los comentarios de sus colegas o coaches. Normalmente las personas se embarcan en un esfuerzo concertado para cambiar solo después de múltiples experiencias y conversaciones que les hagan darse cuenta de que su comportamiento impide los resultados que les interesan.
Ampliar su repertorio de habilidades interpersonales no es un hecho aislado, sino un proceso complicado que se desarrolla con el tiempo, a menudo de forma incómoda, con muchos giros y vueltas.
El impulso del cambio puede venir de otras maneras. Hemos visto a menudo a los ejecutivos emular a los jefes con habilidades interpersonales más desarrolladas (normalmente en el contexto de un cambio organizacional hacia una cultura más empoderadora) y descubrir que sus nuevos comportamientos les ayudan a lograr resultados valiosos.
Según nuestra experiencia, muchos líderes subestiman el alcance del cambio necesario y necesitan la ayuda y la perspectiva de un socio de confianza: un asesor, un mentor o un coach. No todos llegan al escenario de salida. Y los que se embarquen en un auténtico viaje de descubrimiento necesitarán humildad, autoconciencia, paciencia y resiliencia para completarlo.
- El viaje
Tras haber visto a muchos líderes superar esta etapa, hemos descubierto que los que tienen éxito se dedican a tres prácticas clave.
Crear un nuevo contexto para el aprendizaje. Los ejecutivos tienden a seguir dos tipos principales de aprendizaje a medida que se esfuerzan por cambiar su comportamiento. Una implica ponerse en situaciones en las que no tienen autoridad directa y, por lo tanto, se ven obligados a desarrollar un estilo más indirecto y empoderador. A esto lo llamamos aprendizaje de afuera hacia adentro. Al asumir funciones o proyectos fuera de sus propias áreas (funciones en las que no tienen historia y deben adoptar una manera colaborativa), los líderes pueden desarrollar habilidades interpersonales para utilizarlas más adelante en sus propios equipos.
Muchos líderes subestiman el alcance del cambio necesario y necesitan la ayuda de un socio de confianza: un asesor, un mentor o un entrenador.
Los líderes también pueden transformar su estilo tomando las habilidades que han desarrollado en sus propios equipos y subunidades o incluso en sus vidas personales y utilizándolas de manera más amplia. A esto lo llamamos aprendizaje de adentro hacia afuera.
Contar con ayudantes. En cada etapa del proceso de desarrollo, necesita socios que puedan hacer que rinda cuentas, que le den comentarios honestos, que lo ayuden a unir los puntos y que muestren espejos que revelen su verdadera naturaleza.
Persistir (y aprender de) los reveses. La línea que lleva a la meta rara vez es recta. A medida que aumenta lo que está en juego y aumenta la ansiedad por el desempeño, los ejecutivos suelen volver a caer en el viejo estilo que los hizo triunfar durante años. Como alternativa, solo demuestran una comprensión ingenua de sus nuevas habilidades, lo que produce resultados poco óptimos. Dos pasos adelante, un paso atrás. El viaje de adaptación implica casi siempre retroceder y sobrepasar. Para seguir adelante, tiene que centrarse en las pequeñas victorias.
Paradójicamente, a medida que su capacidad de empoderar más evoluciona, los líderes pueden utilizar un enfoque directivo de manera más intencional y eficaz en situaciones que lo requieran.
Al demostrar el potencial de un nuevo estilo y obtener comentarios positivos, las pequeñas victorias comienzan a cambiar la motivación del líder de necesidad («Necesito ser un mejor comunicador») para posibilidad («Me estoy esforzando por comunicarme mejor porque me ayudará a lograr mi objetivo») y identidad («Me estoy esforzando por comunicarme mejor porque es lo que quiero ser»). Estos cambios sutiles ayudan a los líderes a ser más autorreflexivos y persistentes, rasgos invaluables para cualquiera que intente definir y anclar un nuevo yo.
- El regreso
El momento del regreso llega cuando, tras las pruebas y tribulaciones del viaje, los líderes por fin internalizan un estilo de liderazgo más empoderador, lo ven como un reflejo genuino de su nuevo yo y pueden emplearlo en todos los ámbitos de su vida profesional. Su aprendizaje está lejos de haber terminado en este momento, pero se ha vuelto autosuficiente.
Para que quede claro, no existe el «mejor» estilo. Los líderes siempre deben juzgar cuándo ser más directivos o más habilitadores. Hemos visto varios casos en los que ejecutivos se han desviado demasiado en una dirección inclusiva cuando se necesitaba una dirección más dominante. Pero cuando los líderes cuentan con un repertorio más amplio y con ideas adquiridas con tanto esfuerzo sobre el impacto de su comportamiento, son más capaces de flexibilizar en respuesta a lo que se necesita. Paradójicamente, a medida que su capacidad de empoderar más evoluciona, los líderes pueden utilizar un enfoque directivo de manera más intencional y eficaz en situaciones que lo requieran.
Un segundo indicador de haber entrado en la fase de regreso es el deseo de compartir y amplificar su aprendizaje. Esto es fundamental porque aumenta la capacidad de la organización para desarrollar su fuerza laboral.
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Más que nunca, necesitamos líderes que puedan aprovechar el ingenio y fomentar la participación. En el nivel más alto de las organizaciones, el éxito requiere un amplio repertorio de habilidades interpersonales que permitan liderar a otros indirectamente a gran escala. Para muchos ejecutivos, conseguirlos implicará un viaje de transformación, que probablemente sea más largo y difícil de lo que habían imaginado, pero, en última instancia, también más gratificante.
Fuente: https://hbr.org/2023/05/the-leadership-odyssey
