Un piloto nos contó una vez la historia de un accidente en un vuelo a primera hora de la mañana en la década de 1950. Cuando el avión aceleró para despegar, el capitán vio la expresión hosca de su ingeniero de vuelo y gritó: «Anímese, George». Pero en su estado de sueño, lo que el maquinista oyó fue: «Prepárese, George» —y levantó debidamente el tren de aterrizaje— prematuramente, ya que no estaban del todo en el aire. El avión se hundió en su fuselaje y se detuvo, causando muchos daños. Por suerte, nadie resultó herido.
La historia ilustra un punto importante: la falta de comunicación y los malentendidos son mucho más probables cuando el contexto no está claro o no se comparte. Si George hubiera sabido que el tema de la conversación era su estado de ánimo más que el vuelo del avión, habría sido menos probable que hubiera entendido mal lo que su capitán le comunicaba y, desde luego, no habría actuado de la manera en que lo hizo.
¿Qué tiene que ver esto con la estrategia? Encuesta tras encuesta, los empleados incluso de empresas de éxito afirman que no conocen sus estrategias de las organizaciones. Esto no es por falta de comunicación por parte de la alta dirección, porque las pruebas muestran que los líderes dedican mucho tiempo, esfuerzo y recursos a tratar de explicar la estrategia a su gente. La historia de George sugiere una explicación.
Nuestra experiencia sugiere que los líderes de muchas empresas comunican la estrategia sin proporcionar el contexto necesario para que los empleados entiendan lo que significan las palabras y frases de una declaración de estrategia o por qué se eligió una estrategia en particular, en comparación con otras consideradas y rechazadas. Por ejemplo, una declaración que diga: «Un elemento clave de nuestra estrategia es aprovechar las ventajas de nuestro modelo integrado» puede tener mucho sentido para el líder que ha reflexionado detenidamente en el modelo de negocio de la empresa, pero puede no significar nada para el empleado promedio que ni siquiera entiende qué es un modelo integrado o por qué se eligió este modelo en particular en primer lugar.
¿Por qué los líderes no proporcionan este contexto? Sencillamente, la respuesta es que es imposible. Cuando toman las decisiones importantes y difíciles que la estrategia exige, los líderes corporativos tienen en cuenta una gran cantidad de datos e información sobre la competencia, los clientes y la dinámica del mercado, utilizando en el proceso su propio juicio (y el de otros ejecutivos y asesores) desarrollado a lo largo de muchos años de experiencia. No pueden ni empezar a comunicar todo el conocimiento implícito, a menudo tácito, que los llevó a tomar una decisión en particular, lo que significa que nunca pueden explicar realmente sus elecciones.
Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a entender el contexto lo suficiente como para entender una estrategia?
- Presente las alternativas rechazadas
Al presentar una estrategia, también puede presentar las alternativas consideradas y explicar por qué no se adoptaron. Pensemos, por ejemplo, en la experiencia de la asociación con sede en San Luis de Edward Jones, una firma líder en la industria de corretaje de EE. UU. En una entrevista con uno de nosotros, el fallecido John Bachmann, que fue socio gerente de la firma entre 1980 y 2003, expuso su estrategia como sigue:
«A diferencia de la mayoría de los competidores del sector, solo nos dirigimos y vendemos a inversores individuales, no a inversores institucionales. Dentro de este segmento, nos centramos en las personas de las zonas rurales de los Estados Unidos, no en las zonas urbanas. Lo que les vendemos es «tranquilidad» y, como resultado, no vendemos derivados exóticos ni productos de riesgo, sino que seleccionamos productos transparentes y seguros para promocionarlos. A diferencia de nuestros competidores, que venden sus propios fondos de inversión internos, nosotros no fabricamos los productos que vendemos. En lugar de grandes oficinas en las grandes ciudades, tenemos oficinas pequeñas que están ubicadas en comunidades pequeñas para que sean cómodas para el cliente. Además, cada oficina está dirigida por uno, no dos ni tres representantes de inversiones».
Observe lo prominente que ocupa la palabra «no». La empresa farmacéutica Roche también contextualiza su decisión de centrarse en los medicamentos recetados y los diagnósticos al destacar su decisión de no invertir en sectores alternativos como los genéricos, los biosimilares, los medicamentos de venta libre y los dispositivos médicos.
Comunicar una estrategia de esta manera permite a la gente no solo entender qué decisiones se han tomado, sino también qué alternativas se han considerado para cada opción. Y lo que es más importante, invita a la gente a pedir aclaraciones sobre por qué se rechazaron las alternativas o a impugnar las decisiones tomadas por la alta dirección. Es el debate que sigue a esas impugnaciones o solicitudes de aclaración lo que, en última instancia, conduce a una mejor comprensión de la estrategia, no si la comunicación original era clara.
- Enlace al propósito
También debe vincular sus decisiones estratégicas con el propósito o el objetivo de su empresa. Explicar a los empleados cómo cada elección está vinculada al propósito de la organización es una buena forma de que la gente comprenda rápidamente la lógica detrás de la elección sin necesidad de conocer todas las deliberaciones que tuvieron lugar para tomar la decisión.
Tomemos como ejemplo a DPG Media Group, la principal empresa de medios de comunicación de Bélgica y los Países Bajos, que publica principalmente en holandés. En una entrevista con uno de nosotros, el presidente del grupo, Christian Van Thillo, declaró que la suposición fundamental que la empresa había hecho al principio de la era digital era que la gente seguiría confiando en el profesionalismo de los medios más que en el periodismo ciudadano, los blogs y las personas influyentes. Como resultado, la empresa adoptó la entrega digital del periodismo profesional de alta calidad como su objetivo estratégico.
La empresa siempre utiliza este objetivo como punto de partida para explicar sus decisiones estratégicas a los empleados. Por ejemplo, al presentar la decisión de DPG de realizar adquisiciones por primera vez en su historia, Van Thillo señaló que, para ser uno de los principales proveedores de periodismo profesional en el contexto digital, DPG tenía que competir con Google y Facebook por los anunciantes, lo que significaba que tenían que ser lo suficientemente grandes en sus mercados como para que los anunciantes y los consumidores locales los tuvieran en cuenta. Del mismo modo, al explicar la decisión de centrarse solo en dos mercados, Bélgica y los Países Bajos, Van Thillo señaló que DPG no podía darse el lujo de triunfar en muchos mercados sin socavar la calidad de su periodismo.
- Involucrar a los empleados en el desarrollo de la estrategia
La participación e inclusión de los empleados en el proceso estratégico pueden adoptar muchas formas, desde la simple solicitud de ideas y comentarios hasta la participación activa en los talleres de estrategia y la prueba de nuevas iniciativas estratégicas. En el extremo superior, por ejemplo, encontramos al productor alemán de bebidas Premium-Kollektiv, que permite a cualquier empleado interesado establecer una estrategia de diálogo en marcha, mediante un proceso totalmente transparente. Cualquier miembro del colectivo puede plantear o responder a las cuestiones publicándolas en una lista de correo electrónico. Se pueden desarrollar debates animados y las decisiones se toman en gran medida mediante la aparición de consensos, a veces de forma gradual.
A medida que los diálogos estratégicos se profundicen, participarán más empleados y, con su participación, vendrá una mayor familiaridad compartida con el contexto en el que se desarrolla la estrategia. Por ejemplo, en la empresa de juegos Valve, los empleados que propongan iniciativas estratégicas deben persuadir al menos a dos colegas de formar un equipo para implementar iniciativas. A medida que avanza el desarrollo, más personas se unen, lo que significa que más personas se hacen una idea de lo que la iniciativa intenta hacer.
La tecnología es un gran facilitador de la participación de los empleados. Por ejemplo, como parte de su proceso de desarrollo estratégico, el fabricante mundial de neumáticos Bridgestone está experimentando con la encuesta de los empleados basada en la IA. La tecnología permite un diálogo interactivo con el personal, de manera eficiente y a gran escala, con el objetivo de descubrir información y puntos de vista que sirvan de base para la planificación estratégica. Jake Rønsholt, que dirige la estrategia y la transformación en la región EMEA, explica: «Queremos implicar e involucrar a una amplia gama de personal en el proceso de desarrollo. Las encuestas impulsadas por la IA «incitan» a los entrevistados a considerar qué hay detrás de sus respuestas, lo que crea una visión más profunda y clara sobre la que podemos basarnos».
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Para ejecutar la estrategia de forma eficaz, los empleados deben conocer y entender las decisiones que ha tomado su organización. Lamentablemente, ni siquiera una comunicación clara de estas opciones es suficiente porque la comunicación en ausencia de contexto puede provocar malentendidos y falta de claridad. Como es imposible para los líderes explicar todo el contexto en el que tomaron sus decisiones estratégicas, tienen que encontrar diferentes formas de ayudar a sus empleados a entender y apreciar sus elecciones. Involucrar a los empleados en el desarrollo de la estrategia, vincular las decisiones tomadas con el propósito de la organización y comunicar no solo las decisiones tomadas, sino también las alternativas consideradas y rechazadas pueden ser formas eficaces de lograr que los empleados se unan rápidamente y hacer que las decisiones estratégicas sean más memorables.
Por: Constantinos C. Markides y Andrew MacLennan
Mayo 24, 2024
Fuente: https://hbr.org/2024/05/3-ways-to-clearly-communicate-your-companys-strategy
