Jim se veía a sí mismo como un líder accesible: con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensó que había dejado claro que quería que su equipo alzara la voz. Una y otra vez, les recordaba: «Díganme qué está pasando para que podamos corregir el rumbo pronto». Pero ya fuera en grupo o individualmente, la gente guardaba silencio.
Jim (nombre ficticio) escuchaba entonces de segunda mano y de sus compañeros de diferentes departamentos, que sus subordinados directos pensaban que los plazos que fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. Sus comentarios derivados del 360, confirmaron que Jim era parte del problema en cuanto a la competencia de liderazgo «crea seguridad psicológica».
En lo que Jim —y tantos otros líderes— se equivocan, es que simplemente le dicen a alguien que «alce la voz» sin entender por qué eligen permanecer en silencio, lo cual no ayuda a nadie. En cambio, los líderes tienen que pensar en las cuestiones, tanto individuales como sistémicas, que impiden que las personas alcen la voz, ya sea ofreciendo una perspectiva diferente en una lluvia de ideas o expresando su preocupación por la dirección estratégica de la empresa. Esas cuestiones pueden incluir una cultura que equipare el silencio con el respeto, las diferencias de poder entre los directivos y los empleados y el hecho de que el silencio aprendido suele ser una estrategia de supervivencia para muchas personas en el lugar de trabajo.
Que alce la voz o no, a menudo se reduce a un cálculo subconsciente. ¿Los beneficios de alzar la voz superan los costos reales y percibidos de hacerlo? Si no, será más seguro permanecer en silencio.
Para ayudar a los empleados a alzar la voz y a sentirse seguros al hacerlo, los líderes tienen que reconocer su papel en la creación de una cultura de transparencia y confianza, en lugar de preservar (tal vez incluso sin darse cuenta) una cultura que no apoya todas las voces. También tienen que ofrecer vías alternativas que hagan que los empleados digan lo que piensan. En mi trabajo con líderes de empresas de los seis continentes, de todos los sectores y con diferentes niveles de antigüedad, he visto varias tácticas que funcionan. A continuación hay algunos con los que los líderes pueden empezar.
Intención expresa
Deje claro que quiere escuchar lo bueno, lo malo y lo feo. Pero tenga en cuenta que solo debe pedir el nivel de franqueza que realmente esté preparado y sea capaz de recibir. Los líderes pueden decir: «Quiero saber cómo van realmente las cosas y lo que realmente piensa, en lugar de lo que cree que quiero oír. La única manera en que podemos tomar decisiones acertadas juntos es si todos sabemos lo que está pasando realmente».
Sin una articulación clara y repetida de lo que espera escuchar de ellos, no hay razón por la que estén dispuestos a correr el riesgo de saber si han cruzado la línea. Es importante que respalde sus solicitudes con sus acciones. Si se pone a la defensiva o ignora las opiniones que comparten los empleados, es poco probable que vuelvan a compartir.
Utilice preguntas estándar
Preguntar a un subordinado de manera directa: «¿Qué opinas?» puede parecer una trampa. Los empleados suelen preguntarse: «¿De verdad quieren saberlo? ¿Cuáles son las repercusiones si digo algo que no quieren oír?» En su lugar, utilice un conjunto estándar de preguntas complementarias para aumentar la perspectiva de forma repetida. Por ejemplo, podría preguntarles: ¿Cuáles son las ventajas de esta idea? ¿Cuáles son las desventajas? ¿Qué hay de que esta idea funcione o no funcione? Ajustará las preguntas en función de la opinión que solicite y de la cultura de su organización. Independientemente de la redacción exacta, el uso de preguntas estándar como estas, establece normas importantes, como analizar las cuestiones desde múltiples perspectivas y expresar las posibles opciones discrepantes. Esta práctica también garantiza que no tome desprevenidos a los empleados. Cuando esperan que haga esas preguntas, pueden estar preparados con antelación para compartir su opinión.
Hable sobre las preferencias de comunicación
Saber dónde, cuándo y cómo alzar la voz crea un obstáculo adicional para los empleados a la hora de hacer sus cálculos. Los líderes pueden hacerlo más fácil aclarando las vías de participación. Mientras decía «Mi puerta está siempre abierta» podría tener buenas intenciones, sí; pero es mcho mejor ser específico, por ejemplo: podría decir: «Si se te ocurre alguna idea después de nuestra reunión, responde a todas en la cadena de correo electrónico para que todos sepan cómo evoluciona la conversación y todos podamos actuar con rapidez».
Mejor aún, pregunte a los empleados qué canales de comunicación les facilitan compartir sus puntos de vista. Simplemente puede preguntar a la gente en sus reuniones individuales: «¿Qué canales te facilitan compartir tus opiniones? ¿Prefieres hablar o escribir tus ideas? ¿Es mejor para ti que la conversación sea en tiempo real o asíncrona?». Todos los humanos están programados de manera diferente, por lo que los diferentes médiums aprovecharán los puntos fuertes de las diferentes personas. Si utiliza los medios que juegan con los de los demás en lugar del suyo, es más probable que tomen medidas.
Prestar capital social
Las personas que son minoría en su organización, ya sea por su género, raza, capacidad o cualquier otra identidad, tienen más probabilidades de ser subestimadas o interrumpidas, lo que hace que sea aún más arriesgado para ellos el que se expresen. Puede ayudar a generar disrupción en los sesgos y aumentar la probabilidad de que compartan sus ideas y opiniones dándoles la palabra deliberadamente, explicando públicamente por qué cree que la gente debe escucharlas y reforzando el mensaje del empleado después de los hechos.
Así es como podrían sonar esas dos primeras tácticas: «Le he pedido a Juan que presente hoy porque está más cerca de los datos y entiende los detalles mejor que nadie que yo conozca». Su respaldo público a alguien puede determinar si otros lo escuchan.
El atributo funciona con precisión
Trabajar duro en algo solo para que alguien más del equipo se lleve el mérito de su trabajo es degradante y desmotivador, e inclina a los empleados a guardar silencio. Si alguien va a tomar sus ideas y puntos de vista como propios, ¿por qué los compartiría en primer lugar?
Muchos directivos intentan cultivar la cohesión del equipo celebrando las victorias como el equipo gana. Pero no reconocer las contribuciones individuales, que suelen ser motivo de ascensos, bonificaciones o aumentos por méritos, puede hacer lo contrario.
Se trata precisamente de dar crédito a las personas que hicieron el trabajo, especialmente cuando alguien trata de atribuírselo. Puede que se trate de una declaración simple como: «Tengo que dar crédito a María por esa visión». Reconocer a las personas de su equipo no disminuye el éxito del equipo ni el suyo propio. De hecho, es una señal de liderazgo eficaz cuando es capaz de aportar la mejor visión y esfuerzo de un empleado.
Instar a la gente a compartir comentarios sinceros y a expresar sus opiniones simplemente no basta. Los líderes tienen que eliminar activamente los obstáculos y allanar el camino para que las personas asuman los riesgos inherentes que implica expresar sus opiniones e inquietudes. Las acciones anteriores pueden cambiar los cálculos que hacen los empleados a la hora de decidir si vale la pena compartir sus puntos de vista y ayudar a crear una cultura organizacional de voz en lugar de silencio.
Por: Elaine Lin Hering
Junio, 2024
Fuente: https://hbr.org/2024/06/how-to-get-your-team-to-actually-speak-up?ab=HP-hero-latest-text-2
