¿Eres un buen jefe o un GRAN jefe? (Primera parte)

La mayoría de los administradores dejan de trabajar en sí mismos

La mayoría de los jefes alcanza un cierto nivel de competencia y se detienen allí, por debajo de lo que podrían y deberían ser. Las organizaciones suelen tener unos cuantos grandes líderes, algunos capaces, una horda de mediocres, algunos pobres y otros horribles. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son personas bien intencionadas, inteligentes y consumadas. Muchos progresan y cumplen sus ambiciones, pero la mayoría no está a la altura de su potencial. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en sí mismos. Los líderes rara vez se preguntan: «¿Qué tan bueno soy?» y «¿Necesito ser mejor?».

 

Los líderes en nuevas asignaciones generalmente comienzan receptivos al cambio, pero a medida que se instalan y pierden su miedo al fracaso inminente, a menudo se vuelven complacientes. Algo que no ayuda es que la mayoría de las organizaciones ofrecen a sus líderes un apoyo mínimo y rara vez presionan para mejorar. Pocos esperan más de sus líderes que resultados a corto plazo, que por sí mismos no necesariamente indican una habilidad real de gestión.

 

En nuestra experiencia, sin embargo, el verdadero culpable no es ni la complacencia administrativa ni el fracaso organizacional: es una falta de comprensión. Cuando se interroga a los líderes, es evidente que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no saben cómo hacerlo.

 

¿Entiendes lo que se requiere para llegar a ser realmente efectivo?

Con demasiada frecuencia los líderes subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprender y cambiar, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se requiere tanto tiempo y esfuerzo, que se puede pensar en el proceso como un viaje de años. Y lo que hace que este viaje sea especialmente arduo es que las lecciones involucradas no se pueden enseñar. El liderazgo se está usando a sí mismo como un instrumento para hacer las cosas en la organización, por lo que se trata de autodesarrollo. En la mayoría de los casos, los líderes deben aprender las lecciones por ellos mismos, basados en sus propias experiencias como jefes. Si tú no entiendes la naturaleza del viaje, es más probable que te detengas o pierdas la esperanza y te digas: «No puedo hacer esto» o «Ya soy lo suficientemente bueno».

 

¿Entiendes lo que intentas lograr?

Todos sabemos cuán desorganizados, fragmentados e incluso caóticos son los días de trabajo de cada líder. Dada esta realidad, que se intensifica a medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más complejas y fluidas, ¿cómo puedes, como jefe, hacer algo más que lidiar con lo que te viene día a día?

Para lidiar con el caos, se necesita un claro sentido subyacente de lo que es importante y dónde tú y tu equipo, quieren estar en el futuro. Necesitas un modelo mental que puedas poner sobre el caos y en el que puedas encajar todas las piezas desordenadas a medida que vienen hacia ti. Esta forma de pensar comienza con una definición directa: la gestión es la responsabilidad del desempeño de un grupo de personas. Para influir en los demás hay que marcar la diferencia no sólo en lo que hacen, sino también en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones.

 

Ofrecemos un enfoque basado en estudios de la práctica de gestión, nuestras propias observaciones y nuestro conocimiento de dónde los líderes tienden a equivocarse. Lo llamamos los tres imperativos: Administración de uno mismo, administración de la red y gestión del equipo.

 

¿Es esta la única manera de describir la gestión? No, claro que no. Pero es claro, sencillo y, sobre todo, centrado en lo que los líderes deben hacer realmente. Los tres son críticos para el éxito; juntos abarcan las actividades cruciales que los administradores eficaces deben realizar para influir en otros y dominarlos es el propósito de tu viaje para ser un líder de los GRANDES.

 

 

 

Continuará…

 

Fuente: Harvard Business Review

Febrero 2011

Linda A. Hill y Kent Lineback

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