En el pasado, la forma más fiable para que las empresas encontraran su próxima ola de crecimiento era extraer uno o dos de sus negocios principales más fuertes y aplicar sus capacidades más distintivas en los mercados adyacentes. Las estrategias clásicas de adyacente incluían mudarse a nuevas geografías (la apertura de tiendas por parte de IKEA en China en 1998 y en la India en 2018), nuevos productos (la entrada de Apple en el negocio de los dispositivos portátiles en 2015 con el Apple Watch, que ahora supera en ventas a toda la industria relojera suiza) y nuevos segmentos de clientes (la incursión de Porsche en el mercado familiar suburbano en 2002 con una línea de SUV que ahora supera en ventas a sus deportivos clásicos en los Estados Unidos en dos a uno).. Muchas empresas de éxito se han visto impulsadas durante décadas por estrategias basadas en las proximidades. Estimamos que en los últimos 30 años casi el 75% de las empresas que aumentaron sus ingresos y beneficios al menos un 5,5% anual durante 15 años o más lo hicieron adaptando regularmente un modelo de negocio repetible a segmentos, aplicaciones o categorías de productos relacionados a nuevas geografías.
Sin embargo, recientemente, hemos visto cómo el patrón de éxito ha empezado a cambiar. Más empresas con núcleos fuertes y en crecimiento están aprendiendo el arte de crear grandes y nuevos núcleos, lo que llamamos motor dos. Las ocho principales empresas que crean valor del mundo (Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance y Samsung) han canalizado de forma agresiva sus capacidades y flujo de caja hacia el desarrollo de nuevos núcleos. De 2008 a 2018, hasta un tercio del crecimiento del valor de mercado de las grandes empresas públicas se debió a las perspectivas de sus dos motores.
Realizamos una extensa investigación y vimos que cuatro elementos fundamentales deberían considerarse para cualquier nuevo núcleo que un equipo directivo esté contemplando entrar a gran escala.
- Un mercado objetivo con un gran potencial de beneficios
Las empresas más exitosas “del motor dos”, estaban en un mercado en el que el fondo de beneficios—los beneficios totales obtenidos en todos los puntos de la cadena de valor— eran considerables, se expandían rápidamente o cambiaban. En más del 80% de los éxitos, estaba claro que los ingresos y los beneficios aumentaran más rápido en el mercado del motor dos que en el del motor uno. Amazon Web Services (AWS) es el ejemplo más dramático y mejor documentado. Al dominar el mercado de la computación en nube, en rápido crecimiento, AWS ahora ofrece siempre más beneficios que el resto de Amazon.
El factor de éxito más común a la hora de crear nuevos negocios principales fue la capacidad de una empresa para aprovechar la curva de adopción de la tecnología en los mercados en los que los fondos de beneficios eran grandes o pasaban rápidamente a manos de actores con nuevas formas de ventaja competitiva.
Cabe destacar que no encontramos ningún motor de dos motores exitoso que se base en consolidar a la competencia en un sector en declive o en adquirir y rejuvenecer a un líder con bajo rendimiento en un sector rezagado.
- Una fuente exclusiva de ventaja competitiva
Las empresas ganan dinero siendo diferentes y mejores de forma sostenible, no solo persiguiendo el crecimiento. Esta es la fría verdad de los mercados en auge. La mayoría de las veces, los dos mejores jugadores se quedan con más de dos tercios de la bolsa de beneficios en un ámbito competitivo claramente definido, y el resto apenas gana más que su coste de capital. La lección es clara: si no posee o no ve la manera de desarrollar una ventaja competitiva sólida que sea difícil de replicar para otros, piénselo dos veces antes de perseguir un motor dos.
- Una mentalidad emprendedora
Crear un segundo motor de crecimiento requiere una forma de pensar que no sea natural en las grandes empresas tradicionales. En investigaciones anteriores, definimos los atributos de esta mentalidad: un fuerte sentido de la misión de los insurgentes, una obsesión por la primera línea y una actitud de propiedad. Descubrimos que las empresas que tenían esos atributos representaban el 87% de los segundos motores que eran jonrones, el 66% de los que funcionaban razonablemente bien y solo el 12% de los fallos. Esta mentalidad se convirtió en el factor más fuerte de los cuatro factores de éxito de nuestra investigación.
¿Cómo superaron las empresas con estas características la burocracia que arrastra a la mayoría de las grandes organizaciones? No tenían que hacerlo. En cambio, instalaron unidades independientes de motor dos.
- La capacidad de aprovechar la escala y los activos
Es fácil centrarse en las desventajas a las que se enfrentan las grandes empresas, a menudo burocráticas, al lanzar nuevos negocios, pero las empresas tradicionales también tienen ventajas: sobre todo, no tienen que empezar de cero.
Compartir las capacidades, el acceso de los clientes o los sistemas de distribución entre un motor uno establecido y un motor dos incipiente no es algo natural ni ocurre por sí solo. Las tensiones y las compensaciones surgen inevitablemente. La clave es anticipar algunos de ellos al principio del proceso, crear acuerdos que los mitiguen por adelantado. Además, es fundamental celebrar regularmente una reunión de grupo permanente a la que asistan los líderes de cada empresa y el CEO, para resolver los conflictos, eliminar los cuellos de botella rápidamente e identificar nuevas sinergias.
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El poder de combinar los cuatro elementos
Cada uno de los factores de éxito magnifica y refuerza los efectos de los demás. Cuanto más potencial tengan el mercado y su fondo de beneficios (elemento uno), más importante será aprovechar los activos del núcleo original (elemento cuatro) para captar acciones antes que la competencia. Cuanto más fuerte sea la diferenciación de su estrategia de entrada (elemento dos), más importante es tener una mentalidad empresarial (elemento tres) para poner a prueba esa diferenciación y encontrar continuamente formas de mejorarla, de modo que pueda mantenerse un paso por delante de la competencia.
A medida que las tecnologías digitales siguen madurando, están dando rienda suelta a nuevos modelos de negocio, redibujando los límites del mercado y cambiando las fuentes de beneficios. Y quizás lo más importante de todo es que la evolución de las prácticas de gestión facilita el fomento del espíritu empresarial en las empresas tradicionales y la creación del tipo de cultura flexible e innovadora que las mantendrá fuertes en los próximos años.
Por: James Allen y Chris Zook
Junio 2022
Fuente:
https://hbr.org/2022/05/when-your-business-needs-a-second-growth-engine?ab=HP-topics-insight-center-text-19
