Cuando le pide a un nuevo CEO que se imagine dar su discurso de jubilación dentro de ocho o diez años, llama la atención la forma en que describe sus logros. La mayoría se imagina que ha duplicado el valor de su negocio. Han mejorado la cultura, han creado una sólida cartera de talentos y han ayudado a elegir un sucesor capaz. Sin embargo, igual de sorprendente es que, si bien pueden imaginarse estos resultados, tienen poco sentido del viaje que los llevará allí. Muchos describen su trabajo como si se tratara de un sprint, una secuencia implacable y rápida de días repletos de acción.
En realidad, el mandato de un director ejecutivo se parece más a una maratón. Como en cualquier carrera larga, las personas que la abordan de manera estratégica e intencionada, con un plan para dividirla en fases discretas con diferentes ritmos y objetivos, tienden a completar la tarea con más éxito.
Basado en mi trabajo con cientos de directores ejecutivos, es útil pensar en el mandato del CEO como un arco formado por tres actos distintos.
- El primer acto consiste en hacerse cargo, establecer la legitimidad, y aprovechar la oportunidad que se le brinda al ser la nueva persona al mando.
- El segundo acto consiste en recalibrar y revitalizar la organización en función de los resultados del primer acto.
- El tercer acto consiste en prepararse para entregar las riendas a un sucesor y garantizar que la empresa esté en condiciones de triunfar a largo plazo.
En una era en la que los directores ejecutivos se enfrentan a una enorme presión por obtener resultados a corto plazo, puede parecer desacertado que los nuevos líderes planifiquen un mandato que dure una década o más. Pero, de hecho, hay una dinámica virtuosa que se refuerza a sí misma que puede resultar de una orientación a tan largo plazo. Los directores ejecutivos que abordan cada acto con una intención clara tienen más probabilidades de lograr pronto victorias y fomentar la legitimidad, lo que aumenta sus probabilidades de tener éxito en el cargo en los próximos años.
Los directores ejecutivos comienzan su nuevo cargo con mucha ilusión. Conseguir el trabajo es un logro profesional supremo y una oportunidad de marcar la diferencia. Sin embargo, también sienten una energía nerviosa por lo que les espera y esperan estar a la altura del desafío. Hay algunos lugares clave en los que pueden empezar a causar un impacto.
- Evaluar y fijar una agenda
El primer acto suele durar entre dos y tres años. El nuevo CEO debe evaluar cuidadosamente la situación de la que se le pide que se haga cargo. Puede que sea una situación de cambio clásica. Puede que sea una empresa exitosa que se haya vuelto autocomplaciente y necesite revitalizarse. El nuevo CEO puede estar sucediendo a un CEO legendario o querido, y ese contexto crea un conjunto único de fuerzas, incluida la necesidad de respetar especialmente al predecesor, sus estrategias y la cultura. Basándose en una evaluación minuciosa de su situación, los nuevos directores ejecutivos deben fijar una agenda, con objetivos y prioridades claros, en torno a la cual puedan alinear y movilizar a la organización. Reunir un equipo de alta dirección capaz que pueda impulsar esta agenda es otra prioridad clave cuando los directores ejecutivos asuman el cargo.
Comunicándose
Los nuevos líderes tienen que dedicar un tiempo considerable a comunicarse con todos: empleados, clientes, proveedores, consejo de administración e inversionistas. Estas reuniones permiten a los directores ejecutivos desarrollar y compartir su evaluación de la organización y la agenda que pretenden seguir. También brindan la oportunidad de escuchar, construir relaciones y ganarse la confianza. Es típico ver la agenda de un nuevo director ejecutivo en el primer acto llena de giras de escucha, reuniones en el ayuntamiento y reuniones individuales.
Establecer un estilo de liderazgo
Un nuevo CEO tiene que ser específico en cuanto a la forma en que interactúa con las personas en el día a día y comunicar sus preferencias con claridad a la organización. Por ejemplo, ¿el nuevo CEO prefiere comunicarse con sus subordinados por correo electrónico, teléfono o en reuniones cara a cara? ¿Están a favor de más interacciones individuales o grupales? ¿La gente acude a ellos para las reuniones o el líder va a reunirse con la gente? ¿El nuevo CEO prefiere reuniones más cortas y días llenos de una combinación de actividades, o prefiere profundizar y centrarse más, con reseñas poco frecuentes y largas o fuera de las instalaciones? ¿Cuánta autonomía da el nuevo líder a las personas y con qué frecuencia necesita actualizaciones o registros? ¿Qué tan de cerca vigila el CEO los detalles de los proyectos o problemas? ¿Cómo le gusta al CEO realizar las reseñas? ¿Qué temas son importantes y cómo se discutirán? Un estilo operativo claro permite a la organización aprender a interactuar con el CEO, a trabajar con el CEO para hacer las cosas.
Expectativas de cambio
Según nuestra experiencia, cuando los directores ejecutivos reflexionan sobre sus primeros días en el cargo, a menudo desearían haber actuado más rápido que antes. Un cambio de liderazgo crea una oportunidad para que la organización se restablezca, y esta oportunidad solo dura un tiempo. Si se necesita una reestructuración importante de la cartera, es mejor pasar a ello en el primer acto. En caso de duda, los nuevos líderes deberían tener un sesgo de acción durante el primer acto y estar preparados para actuar más rápido de lo que les gustaría.
Dificultades
Antes de continuar, mencionemos algunos escollos importantes del primer acto. Los nuevos directores ejecutivos pueden suponer que cuentan con el apoyo firme y unánime de los directores que los nombraron, pero en realidad algunos directores pueden haber aceptado el nombramiento a regañadientes y los sentimientos pueden cambiar rápidamente. Además, si el CEO saliente permanece en el consejo de administración, la dinámica del grupo a menudo se complica. El nuevo CEO debe navegar por estas aguas difíciles y construir sus propias relaciones con la junta.
Los nuevos directores ejecutivos también tienen que sortear la avalancha de solicitudes de tiempo y participación que pueden abrumarlos fácilmente. Incluirán invitaciones para unirse a los consejos de administración de empresas, grupos industriales, organizaciones filantrópicas u otras organizaciones cívicas, así como solicitudes de uso de la palabra. Todos los directores ejecutivos deben dedicar algo de tiempo a representar a la empresa, pero algunos directores ejecutivos invierten en exceso en esas actividades. En general, los directores ejecutivos deben centrarse en crear credibilidad dentro de la organización, ante el consejo de administración de la empresa y sus partes interesadas externas más importantes (como los clientes y los inversores), en lugar de dedicar demasiado tiempo a otras circunscripciones externas.
Cada nuevo CEO que sobreviva al primer acto llegará a un punto, normalmente dos o tres años en el cargo, en el que ya no se le considera «nuevo». Aquí es cuando los directores ejecutivos pasan al segundo acto.
- Haciendo balance (otra vez)
Como ningún CEO es infalible, las medidas que tome en el primer acto incluirán invariablemente algunos traspiés, juicios erróneos y errores. Un elemento esencial del segundo acto es hacer balance y estar dispuesto a corregir el rumbo. La nueva dirección dependerá en gran medida del buen desempeño de la empresa debido a los cambios realizados durante el primer acto, tanto en términos absolutos como en relación con las expectativas del CEO, el consejo de administración y otras partes interesadas. Las estrategias requieren un nuevo examen y un ajuste. El segundo acto puede ser un buen momento para atraer miradas externas y poner a prueba una estrategia. En el primer acto, un nuevo líder generalmente arregla o deshace las medidas adoptadas por su predecesor, pero en el segundo acto, admite y corrige los errores cometidos por él mismo. Se necesita perspectiva y una mentalidad abierta para reconocer el problema, y luego coraje para reconocerlo y corregirlo.
Institucionalizar el cambio
Una agenda inicial de cambio o transformación no puede permanecer nueva para siempre, y la energía motivacional inicial que la sustenta se disipará inevitablemente. En el segundo acto, el líder debe tratar de institucionalizar algunos de los cambios que pudo haber impulsado personalmente o a través de personas y grupos pequeños seleccionados durante el primer acto.
Inyectar nueva energía
El segundo acto también puede implicar inyectar nueva energía organizativa mediante el lanzamiento de iniciativas adicionales. Los directores ejecutivos del segundo acto a veces se embarcan en reorganizaciones corporativas con el objetivo, en parte, de sacudir la estructura existente, revitalizar la base de empleados y recrear una sensación de novedad. A veces, los directores ejecutivos del segundo acto pueden perseguir estrategias o proyectos que eran demasiado arriesgados, o para los que podían haber carecido de credibilidad, durante el primer acto. A veces, las restricciones financieras limitan la capacidad del CEO para actuar con audacia durante el primer acto y, si sus primeras apuestas han dado sus frutos, el segundo acto puede ser el momento de invertir, adquirir y perseguir el crecimiento de formas que antes eran inasequibles.
Reforzar la bancada de liderazgo
En el primer acto, los nuevos líderes se centran principalmente en formar su equipo de subordinados directos, las personas de la alta dirección. En el segundo acto, es importante fomentar y desarrollar un grupo más amplio de ejecutivos (más allá de los principales líderes). Los directores ejecutivos deben seguir reflexionando críticamente sobre si hay oportunidades adicionales para mejorar el talento dentro del equipo de alta dirección. Los directores ejecutivos también deben asegurarse de que el máximo equipo directivo incluye a líderes más jóvenes para que la cartera tenga suficientes candidatos cualificados y adecuados para su edad a la hora de considerar la sucesión, propios o de sus subordinados directos. En términos de estilo operativo, el segundo acto suele ser un momento en el que los directores ejecutivos delegan y entrenan más y participan menos directamente en la ejecución.
Dificultades
Entre los principales riesgos a los que se enfrenta un CEO durante esta fase intermedia está la autocomplacencia y/o la aversión al riesgo. Especialmente si las acciones del CEO durante el primer acto han sido recibidas positivamente por los empleados, los clientes y el mercado, un líder puede mostrarse reacio a poner en peligro ese éxito inicial. Los directores ejecutivos deben desconfiar igualmente de aumentar el compromiso con sus propias decisiones del primer acto que saben que es poco probable que funcionen. Una de las ventajas de diferenciar claramente el segundo acto del primer acto es que reconoce la necesidad de una nueva ronda de acciones, decisiones e iniciativas que puedan servir de contrapeso al impulso de mantenerse firme o simplemente mantener el rumbo.
A primera vista, el tercer acto puede parecer relativamente simple: una última vuelta de la victoria. Pero, de hecho, la mayoría de los directores ejecutivos consideran que es el más difícil de los tres actos.
- Se va a tiempo
Decidiendo cuándo renunciar es un desafío importante para muchos líderes exitosos. Incluso si un CEO ha fijado discretamente una fecha personal para su partida, cuanto más se acerque a ella, más tentador será posponerla. Los directores ejecutivos están bien pagados y pueden venir a disfrutar del poder y las ventajas del trabajo. La mayoría de los directores ejecutivos también carecen de personas que digan la verdad que puedan decirles honestamente si han «perdido un paso» por la edad o el mandato, y esto puede llevar a que eviten reconocer cuándo es el momento de partir. Muchos directores ejecutivos también tienen dificultades para dejar el puesto porque la naturaleza que lo consume todo ha vinculado demasiado su identidad al puesto y les deja con muy pocas actividades externas como para contratarlos de manera significativa después de que se vayan. Reflexionar y explorar lo que vendrá después es una importante tarea del tercer acto.
Permitir una sucesión ordenada
Es comprensible que los líderes se muestren reacios a comportarse de manera que puedan convertirlos en «patos cojos». Esto lleva a muchos a evitar anunciar la fecha de salida hasta el último momento. Esto puede hacer que los posibles sucesores se impacienten; algunos pueden marcharse. Una solución es señalar el cambio nombrando a un director de operaciones que pueda ser un posible sucesor. Otra es iniciar una carrera de caballos entre un grupo selecto de líderes. Todas estas y otras estrategias de sucesión estructurada tienen sus pros y sus contras. De manera más general, el tercer acto es una fase en la que el CEO debe trabajar de forma proactiva con la junta para garantizar una sucesión ordenada y bien pensada.
Corra hasta la meta
Otro desafío del tercer acto es iniciar nuevos proyectos que no se terminen antes de que el CEO se vaya. Es tentador no tragarse cosas que no se pueden digerir antes de la sucesión; en casos extremos, esto puede provocar parálisis o autocomplacencia. Es importante mantener la energía de la organización alta durante el tercer acto, y lo hace manteniéndose abierto a tomar medidas importantes y audaces, incluso si los elementos de la ejecución de estos movimientos se llevan a cabo bajo la supervisión del sucesor.
El tercer acto también es el momento de limpiar, de la misma manera que se puede fregar una propiedad antes de entregarla al siguiente propietario. Si hay que hacer una amortización, un ejecutivo con bajo rendimiento que necesita ser destituido o una unidad que debe cerrarse o cederse, el CEO debe tomar esas medidas durante esta fase para evitar cargar al sucesor con la responsabilidad.
Dificultades
Retrasar la sucesión, involucrarse o invertir demasiado en la elección de un sucesor en lugar de confiar en que el consejo haga su trabajo y permanecer en el consejo de administración de la empresa, especialmente como presidente durante un período indefinido, son los principales escollos de esta fase. Al igual que en una carrera de relevos, los directores ejecutivos no pueden dejar que la empresa se detenga antes de entregar la batuta. Es mejor que den a sus sucesores una buena salida.
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Un líder que comience el trabajo sabiendo que la obra se dividirá naturalmente en estas fases, y que planifica y ejecuta de forma proactiva teniendo en cuenta el cronograma de los tres actos, es probable que recuerde su mandato y reconozca una narrativa coherente. Esto también aumenta las probabilidades de que, cuando uno se retira, el mundo exterior también pueda recordar un mandato de liderazgo con energía y compromiso constantes, y un desempeño envidiable.
Por: Nitin Nohria
Julio 2024
Fuente: https://hbr.org/2024/07/the-ceos-journey-is-a-3-act-play