Diseñe su organización para que se adapte a su estrategia

La ejecución de la estrategia comúnmente está plagado de fracasos. Después de haber trabajado con cientos de organizaciones, hemos observado un error constante cuando los líderes intentan traducir la estrategia en resultados: el fracaso a la hora de alinear la estrategia con el diseño de la organización.

Una organización no es más que una encarnación viviente de una estrategia. Eso significa que su «hardware organizativo» (es decir, estructuras, procesos, tecnologías y gobierno) y su «software organizativo» (es decir, valores, normas, cultura, liderazgo y habilidades, así como las aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica.

Cuando se trata de ejecutar la estrategia, la alineación significa configurar todos los activos de la organización al servicio de su estrategia declarada y asegurarse que no hay confusión sobre lo que hace cada parte de la organización para darle vida.

Si se embarca en ejecutar la estrategia de su empresa, aquí hay seis formas de asegurarse de que su organización esté diseñada para hacerlo con éxito.

  1. Traduzca la diferenciación en capacidades

Una estrategia clara, en última instancia, lo diferencia de sus competidores. Pero para asegurarse de que lo que lo diferencia es más que una mera aspiración, tiene que desarrollar las capacidades organizativas necesarias para superar realmente a sus competidores.

Sepa de qué es capaz y qué no es capaz su organización actual y qué capacidades necesita para llevar a cabo la estrategia recientemente articulada. A diferencia de las competencias, que pertenecen a los individuos, las capacidades son organizativas. Por ejemplo, la innovación como capacidad de la organización puede resultar de la integración de I+D, análisis de consumidores, marketing y desarrollo de productos.

  1. Separe las capacidades competitivas del «trabajo diario»

No todos los trabajos son iguales. Un verdadero trabajo competitivo le dará $5 por cada dólar que invierta en él. Sin embargo, el «trabajo diario», las tareas que se pueden realizar a la par que cualquier otra persona o de conformidad con los requisitos normativos, o incluso el trabajo que no añade valor al producto final, deben dotarse de recursos según su importancia estratégica. Los problemas ocurren cuando su trabajo competitivo y necesario se acercan demasiado o se mezclan demasiado. En otras palabras, la inmediatez de las tareas diarias deja de centrarse en el trabajo competitivo.

  1. Distribuir los recursos y los derechos de decisión a los líderes adecuados

En las organizaciones con las que trabajamos, el diseño de gobierno, que define quién puede tomar decisiones y asignar los recursos, suele ser demasiado complicado o poco claro para ser eficaz. Para que una estrategia tenga éxito, los más cercanos a la información, los presupuestos y los problemas más relevantes son los que mejor están equipados para tomar decisiones. Cuando los líderes tienen proximidad a un tema pero no tienen autoridad, autoridad sin los recursos necesarios o control del presupuesto pero no de las personas, las decisiones tienden a seguir líneas jerárquicas. Estas decisiones tomadas en la cima pueden ser estratégicamente sólidas, pero imposibles de implementar dado lo lejos que están hechas de quienes realmente deben ejecutarlas.

  1. Cerrar los procesos y la gobernanza irrelevantes

El nuevo gobierno a menudo no es rival para los comportamientos y procesos heredados que quedan. Los líderes no solo deben diseñar un nuevo gobierno, también deben eliminar los procesos y la gobernanza anteriores que ya no contribuyen al éxito de la estrategia.

  1. Comprenda dónde se interpondrá la cultura actual

Todos hemos oído el cliché «la cultura come estrategia para desayunar», pero la cultura es solo un ingrediente que permite el éxito de su estrategia. Comprenda la forma en que sus pensamientos, sentimientos y comportamientos motivan a otros líderes a pensar, sentir y comportarse de manera similar. Y se dé cuenta o no, los valores existentes pueden basarse en una estrategia anterior. Pensemos en una organización cuya estrategia apunta a una mayor innovación y tiene el valor corporativo de la precisión. Un valor como la precisión podría dar lugar a un análisis excesivo y a una baja tolerancia al riesgo, lo mismo que se necesita para fomentar una cultura más innovadora.

Si quiere que sus valores importen realmente, debe enraizarlos en todas las decisiones de la organización. Para que los valores de una empresa se sientan parte integral del elemento vital de la organización, deben ser visiblemente fundamentales en la forma en que compite la organización.

  1. Construya estructuras ágiles que le permitan girar

Con demasiada frecuencia, los líderes suponen que unos cuantos mordiscos en el organigrama son el equivalente a un buen diseño. Pero esos son los «diseños» de Frankenstein que hacen que la gente de diferentes partes de la organización sienta que trabajan en diferentes empresas. Para que su estructura permita su estrategia, debe ser lo suficientemente ágil como para hacer frente a los cambios, los desafíos y las oportunidades de su mercado, las partes interesadas y los empleados.

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Si quiere aumentar las probabilidades de ejecutar con éxito la estrategia de su empresa, invierta tiempo en alinear el diseño de su organización para plasmar la estrategia. En lugar de confiar exclusivamente en la alineación de los objetivos y las métricas, amplíe su comprensión de la alineación para incluir todos los componentes de su organización. Asegúrese de que encajan de forma congruente en una organización cohesionada.

 

  

Por: Ron Carucci y Jarrod Shappell

Junio 6, 2022

Fuente: Harvard Business Review

https://hbr.org/2022/06/design-your-organization-to-match-your-strategy

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