- Las empresas necesitan líderes, no gerentes
A lo largo del siglo XX, el núcleo del trabajo de un gerente se describió como «administración». Cuando la Universidad de Harvard fundó la Escuela de Graduados en Administración de Empresas de Harvard en 1908, sus graduados surgieron con una calificación llamada «Maestría en Administración de Empresas» o MBA. A principios de la década de 1990, después de haber eliminado la palabra «administración» de su título, la escuela todavía llamaba a su calificación principal el MBA, pero ya no capacitaba a los gerentes sobre cómo dirigir empresas. En cambio, declaró de manera bastante grandiosa que su propósito era “educar a los líderes que marcan la diferencia en el mundo”.
John Kotter mientras en 2001 sostenía que las empresas necesitaban tanto gerentes como líderes, comentó que la mayoría de las corporaciones estadounidenses estaban demasiado administradas y poco dirigidas.
Los gerentes, «enfatizan la racionalidad y el control», adoptan «actitudes impersonales hacia los objetivos», y consiguen que la gente acepte soluciones a los problemas «equilibrando puntos de vista opuestos». Los líderes, por otro lado, «trabajan desde posiciones de alto riesgo», son activos hacia los objetivos, «moldean ideas en lugar de responderlas» y, por lo tanto, «atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio» (Zaleznik).
Hemos convertido el liderazgo en una obsesión y los líderes en héroes famosos. Y a medida que la prensa los adulaba, muchos directores ejecutivos llegan a creer en sus propios mitos y su juicio flaquea. Algunos se vuelven egoístas, impulsados por el deseo de poder. Nociones de administración y humildad, realismo y responsabilidad caer al borde del camino.
El problema fundamental es que liderar y administrar no describen las actividades de diferentes personas, sino que son roles diferentes que llevan a cabo las mismas personas. Todos los ejecutivos tienen que administrar los recursos de manera juiciosa y guiar a su gente a motivarlos. Algunos son mejores en uno que en otro, pero todas las organizaciones necesitan ambas cosas.
- Reglas sin reglas
Todos odiamos la burocracia. Pierde el tiempo, sofoca la creatividad y enfoca la atención de las personas hacia el interior en lugar de hacia el exterior hacia el cliente. La mayoría de los emprendedores, en lugar de reglas, estructuras y procesos, quieren fomentar la libertad, la responsabilidad y el rendimiento.
Muchas organizaciones modernas y de rápido crecimiento se construyen en torno a un conjunto de valores y principios compartidos como «centrarse obsesivamente en los clientes», «ganar y perder como equipo», «tomar algunos riesgos y aprender del fracaso», «gastar dinero como si fuera suyo». Confían en su cultura para crear coherencia en lugar de en el proceso. Como resultado, las personas se sienten empoderadas y las ideas se juzgan por su mérito. Todos trabajan juntos para lograr una visión compartida. La estructura es mínima, la jerarquía es lo más plana posible y los procesos son lo que sea necesario para lograr resultados. Pero no termina ahí: Las personas pasan cada vez más tiempo navegando por la complejidad interna de la organización, que se vuelve altamente política.
Cuando no hay reglas claras, cada uno crea las suyas propias. Los valores fundamentales y los principios operativos se interpretan de manera inconsistente, lo que lleva a la aparición de subculturas fuertemente influenciadas por las personalidades de los individuos más influyentes. Se vuelve más difícil comunicarse de manera consistente con los recién llegados, surgen guerras territoriales y la organización se vuelve más compleja de navegar, menos estable y menos predecible. Cuando la jerarquía no es explícita, emerge por sí sola, basada no en las necesidades de la organización, sino en el poder.
La verdadera opción que tenemos no es entre tener reglas y no tener reglas, sino entre tener reglas buenas y malas. Los buenos crean previsibilidad y simplicidad internas que permiten al grupo lidiar con la incertidumbre y la complejidad externas.
El propósito de la estructura es distribuir los derechos de decisión de manera racional. Una buena estructura refleja la jerarquía de las principales tareas que la organización debe llevar a cabo, y hay una clara responsabilidad en la toma de decisiones en cada nivel.
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Al desarrollar una propuesta de valor para los empleados, piense bien en lo que significa «talento» para usted y no olvide que el verdadero desafío es construir una organización que permita a las personas promedio ofrecer un rendimiento superior al promedio. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede rendir si no tiene los recursos adecuados en el lugar correcto en el momento adecuado. Reduzca la burocracia al mínimo, pero asegúrese de tener la estructura suficiente para distribuir los derechos de decisión de una manera racional y el proceso suficiente para que las personas sepan cómo funcionará la organización.
Fuente: Harvard Business Review
por Stephen Bungay
Noviembre 08, 2021
https://hbr.org/2021/11/unpacking-5-myths-about-management