Desarrollamos teorías para explicar la experiencia. Las teorías científicas que explican mucho a menudo se consideran universales, pero posteriormente se revelan parciales. En ciencia, la pregunta clave es: «¿Es cierto?» En la administración, la pregunta clave es «¿Funciona?» En este caso, el contexto es fundamental. Muchas de las ideas desarrolladas por los pensadores de gestión son útiles en un contexto particular. El problema surge cuando estas ideas empiezan a tratarse como si fueran verdades universales. Es entonces que se convierten en mitos y los mitos pueden llevarnos por mal camino.
Aquí hay cinco de las ideas más comunes que se inclinan hacia un mito.
- Las empresas exitosas establecen objetivos flexibles
En 1994 James Collins y Jerry Porras publicaron Construido para durar, un relato superventas de «los hábitos de éxito de las empresas visionarias». Los autores afirmaron que uno de los hábitos exhibidos era establecer «Grandes Metas Audaces».
A veces, los emprendedores visionarios ven la posibilidad de satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes de maneras sin precedentes. Se establecen metas aparentemente imposibles, asumen grandes riesgos y tienen éxito. A veces, los directores ejecutivos visionarios se dan cuenta de que sus empresas necesitan cambiar radicalmente sus formas de trabajar y establecer un objetivo aparentemente imposible para estimular la creatividad. Desafían a sus organizaciones porque se dan cuenta de que el mayor riesgo para ellos es
El problema surge cuando el objetivo no tiene lógica detrás, la situación realmente exige perseverar con mejoras incrementales y a la organización no le queda mucho esfuerzo.
En un entorno incierto, apostar en un escenario optimista es particularmente peligroso. Es más prudente seguir la regla de minimizar el máximo arrepentimiento. Eso significa optimizar las decisiones para obtener robustez, de modo que le vaya razonablemente bien en cualquier futuro plausible e incluso pueda disfrutar de un impulso si la suerte está de su lado, pero no apueste por ello.
Las empresas deben estar constantemente conscientes de los supuestos fundamentales que subyacen a su éxito. Establecer una meta aparentemente imposible que les haga cuestionar esas suposiciones es una forma de sacudirlas, pero no debería convertirse en un hábito. Lo que debería convertirse en un hábito es cuestionar las suposiciones.
Lo que nos lleva a la siguiente verdad a medias.
- Debe usar objetivos de rendimiento para establecer la dirección
A principios de 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron un artículo en el Harvard Business Review denominados “El cuadro de mando integral” y lo siguió en 1996 con un libro del mismo nombre, que se convirtió en un éxito de ventas. Abogaron por complementar las medidas financieras con medidas que cubrieran las perspectivas del cliente, el proceso empresarial y el aprendizaje. El «cuadro de mando» resultante debía funcionar como «un sistema integrado de gestión estratégica» en el que cada medida es «un elemento en una cadena de causa y efecto que comunica el significado de la estrategia de una unidad de negocio a una organización». Para el año 2000, se informó que casi la mitad de las principales corporaciones estadounidenses y una cuarta parte de las europeas usan un cuadro de mando equilibrado.
Para ejecutar una estrategia, debe saber qué efectos están teniendo sus acciones y si lo están moviendo en la dirección correcta. Esto implica medir una serie de variables, no solo los resultados financieros, para crear el equivalente del tablero de un automóvil.
Las medidas deben constituir un sistema de apoyo a las decisiones que permita a los líderes cambiar sus acciones y adaptarse a la situación cambiante. La mayoría de las métricas deben monitorearse para proporcionar información sobre lo que está sucediendo.
Pero eso no significa que deba convertir todo el tablero en un cuadro de mandos que consiste únicamente en objetivos. Si dejas que un cuadro de mando de objetivos impulse tu estrategia, puede que termines confundiendo tus objetivos con tu estrategia. La trampa se agrava cuando intentas manejarla de acuerdo con varios objetivos.
Necesitamos una amplia gama de medidas para entender qué está pasando y qué importa. Las empresas ahora tendrán que medir el desempeño ambiental, social y de gobernanza. Deben utilizar la información que las medidas proporcionan con prudencia. Pero no deben confundir las medidas con sabiduría. Crear una estrategia consiste en establecer una dirección. Un conjunto de medidas es un sistema de control justo que le ayuda a comprender si se dirige o no en la dirección que estableció.
- Tienes que ganar la guerra por el talento
En 2001, varios socios de McKinsey publicaron un libro llamado “La guerra por el talento”, que se basó en un estudio que la empresa había realizado en 1997. Desde entonces, varios escritores han explorado una amplia gama de batallas en esa guerra, que van desde el talento femenino hasta el talento en China y el talento digital.
La idea era que el desempeño de una empresa depende en grado desproporcionado del desempeño de una minoría de empleados, los pocos «talentosos» que son altamente inteligentes, altamente calificados y altamente motivados. A medida que las empresas priorizaban la contratación de empleados que se ajustaban a esa descripción, la competencia por ellos se convirtió en una verdadera guerra.
De hecho, hay alguna evidencia de que cada empresa tiene unos cuantos de alto rendimiento que contribuyen de manera desproporcionada a su éxito. Como resultado, el «desarrollo del talento» es un trabajo común en RRHH y la mayoría de las corporaciones tienen un programa de «alto potencial».
Dado que el liderazgo Sr de la mayoría de las empresas surgirá del grupo de colaboradores de alto rendimiento, y que su desempeño tendrá un gran impacto en la fortuna de la compañía, esto tiene cierto sentido.
Pero no es toda la historia.
Cómo puede llevarte por mal camino
El desempeño de la organización depende tanto del conocimiento, el juicio y las habilidades de los talentosos promedio como de unos pocos talentosos. También depende de la eficacia del sistema organizativo en el que trabajan todos. Por lo tanto, debemos tener cuidado de enfocarnos en los pocos talentosos, y ser muy cuidadosos con lo que entendemos por «talento».
La razón subyacente por la que la minoría de alto desempeño logra tanto es que la mayoría de las veces trabajan a través de otros. Se les ocurren ideas innovadoras, crean grandes equipos, trabajan para la organización en su conjunto. Al hacerlo, ayudan a elevar el rendimiento del promedio, que por definición, es lo que la mayoría de nosotros somos. Y es el desempeño de los muchos promedio, no de los pocos talentosos, lo que es la verdadera marca de una gran organización.
Lo que significa que lo que realmente necesitamos son líderes más eficaces, ¿verdad?
Sí, y no.
…Continuará
Fuente: Harvard Business Review
por Stephen Bungay
Noviembre 08, 2021
https://hbr.org/2021/11/unpacking-5-myths-about-management