La pandemia de COVID-19 desencadenó la última batalla de la guerra por el talento. Hospitales, desesperados por las enfermeras, han ofrecido $4,000 en bonificaciones por inicio de sesión. Las firmas de Wall Street son aumentar la paga base para los analistas de nivel básico a seis cifras. Incluso los operadores de comida rápida son prometedores bonificaciones de retención entre 500 y 1500 dólares para atraer nuevos talentos. Si bien estos enfoques pueden resultar eficaces para cubrir puestos vacantes, son es poco probable que ceda compromiso de los empleados a largo plazo y alto rendimiento. Peor aún, estos enfoques podrían engendrar la «retención disfuncional» de talento reacio: un empleado que prefiere irse pero termina quedándose y tiene un rendimiento deficiente.
En lugar de depender en gran medida de incentivos únicos que, en el mejor de los casos, son una reacción instintiva para mantener los cuerpos en los asientos, las organizaciones deben analizar detenidamente cómo identificar y crear empleados comprometidos y entusiastas. Deberían permitir que los «huéspedes reacios» se vayan y centrarse en crear lugares de trabajo en los que los «entusiastas» quieran quedarse y prosperar. En investigación académica publicada recientemente, identificamos y cuantificamos el impacto de retener tanto a los «huéspedes entusiastas» como a los «reacios» y nos oponemos a la suposición de que todas las estancias de los empleados son uniformemente buenas.
Estudiamos a más de 450 empleados en dos organizaciones sin fines de lucro durante dos años. A cada uno de los participantes se le asignó una de cuatro categorías en función de una combinación de sus intenciones de rotación medidas mediante encuestas en cuatro momentos diferentes y su rotación real durante el período de dos años. Las personas que indicaron que tenían la intención de abandonar su organización y luego se fueron fueron clasificadas como «que abandonan con entusiasmo», mientras que las que indicaron que tenían la intención de permanecer en la organización y luego se fueron se clasificaron como «que abandonaron reacio». Del mismo modo, los que tenían la intención de quedarse y quedarse se clasificaban como «huéspedes entusiastas», mientras que los que tenían la intención de irse pero se quedaron se clasificaron como «huéspedes reacios». Descubrimos que el 38% de los empleados eran hospedantes entusiastas, el 42% se quedaban reacios, el 16% abandonaban con entusiasmo y el 4% se retiraban reacios. Si bien cada organización será diferente, nuestros datos parecen corroborar Los hallazgos de Gallup en 2020 que solo el 39% de los trabajadores estadounidenses están «comprometidos en el trabajo» (aquellos que están muy involucrados, entusiasmados y comprometidos con su trabajo y lugar de trabajo).
Saber quién es probable que se quede con entusiasmo es fundamental para las organizaciones. Al cuantificar los resultados financieros de fin de año de las recaudaciones de fondos de nuestra muestra, descubrimos que los entusiastas recaudaban 3.155.190 dólares de media, mientras que los reacios recaudaban 2.238.134 dólares, una diferencia de más del 40%. Por lo tanto, más allá de simplemente no irse, las personas entusiastas demostraron ser particularmente valiosas para las organizaciones debido a su productividad superior.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones distinguir entre los que se quedan entusiastas y los reacios? Nuestros hallazgos indican que la clave puede residir en comprender el grado en que los empleados se sienten integrados en su organización. Entre un conjunto de predictores conocidos que incluyen la satisfacción y el rendimiento en el trabajo, incrustación en el trabajo — el grado en que una persona está conectada en el tejido social de una organización — fue el mejor predictor de si un empleado sería un hospedador entusiasta. Se compone de tres subdimensiones: encajar con la cultura de la organización, las relaciones con los compañeros de trabajo y los sacrificios que una persona haría si se fuera. A continuación se presentan sugerencias basadas en la investigación para identificar y atraer a los entusiastas a través de estas dimensiones y aumentar las probabilidades de retener al talento adecuado.
Percepciones de los empleados sobre el ajuste
Las organizaciones suelen invertir un gran esfuerzo durante el proceso de contratación para identificar candidatos que encajen bien con su cultura y cuyas habilidades se ajusten al trabajo. Pero, ¿cuántas organizaciones hacen seguimiento a lo largo del tiempo? Las percepciones de los empleados sobre el ajuste son dinámicas; investigación demuestra que los empleados suelen reevaluar si encajan en una organización cuando se producen cambios en las funciones, los compañeros de trabajo y las estructuras de la empresa. Y la pandemia de COVID-19 sin duda ha provocado su cuota de cambios en el lugar de trabajo. Evaluar el grado en que un empleado puede «verse un futuro para mí en la organización» ayuda a evaluar si el ajuste inicial continúa.
Las empresas también pueden ir más allá de evaluar la aptitud de los empleados para promocionarla activamente. Un ejemplo es una aplicación desarrollada por GE para ayudar con la planificación de la sucesión. La aplicación utiliza el movimiento histórico de empleados en todo el mundo y la relación de los trabajos según sus descripciones para encontrar posibles oportunidades de trabajo en toda la organización, no solo en un país o una división. Esto da a la gente más trabajos que considerar a la hora de crear una trayectoria profesional, que se ajuste a sus objetivos y aspiraciones. Como estas posibilidades se basan en la experiencia real capturada en grandes conjuntos de datos, permiten a los candidatos elegir su propio camino con confianza.
Relaciones con los empleados
Décadas de investigación señalan la importancia de las relaciones laborales de una persona con otras personas para reducir la probabilidad de rotación voluntaria. Con el desarrollo más reciente de análisis de redes organizacionales herramientas, muchas organizaciones ahora pueden evaluar con relativa facilidad la comunicación interna, el asesoramiento y las redes de confianza. Comprender estas redes puede facilitar la identificación y la gestión de interacciones clave, pero también se pueden utilizar para obtener información valiosa sobre las conexiones de cada empleado con los demás. La comparación de las redes de asesoramiento de los empleados con sus redes de comunicación virtuales puede revelar casos en los que la transición al trabajo a distancia haya interrumpido relaciones laborales significativas.
Por separado, las organizaciones pueden facilitar oportunidades para que las familias interactúen con las redes de apoyo de la comunidad. Por ejemplo, durante la pandemia, el Los padres de LinkedIn (PAL) han creado el grupo de recursos para empleados muchas iniciativas comunitarias, que van desde actividades del Día del Padre hasta proyectos de arte. Conectar familias y comunidades recuerda a las personas que no son las únicas que trabajan a través de los factores estresantes laborales y familiares. Estas actividades hacen que se destaque un sistema de apoyo más amplio que vincule a los empleados con miembros de apoyo de las comunidades que llaman hogar. El fortalecimiento de esos bonos reducirá la probabilidad de que estén dispuestos a abandonar el barco y aceptar un trabajo en otra ubicación geográfica.
Intangibles que hacen que sea difícil irse
Las recompensas tangibles, como el pago y las bonificaciones, son fáciles de igualar para los competidores y, por lo tanto, no transmiten una ventaja competitiva duradera. Por el contrario, preguntar a los empleados qué es lo que más valoran en su relación con la organización y tratar de proporcionárselo puede crear ventajas sostenibles. Por ejemplo, una serie de las encuestas nacionales han destacado la cantidad de pago que la gente está dispuesta a renunciar para garantizar más flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo trabajan. En resumen, esta autonomía tiene un valor real.
Como no todas las contribuciones de los empleados son iguales, ¿a quién debería priorizar una organización a la hora de decidir a qué personas conceder esta flexibilidad? Recomendamos tener en cuenta varios factores. En lugar de basarse únicamente en las evaluaciones del rendimiento, las organizaciones deberían agregar información continua sobre aumentos, bonificaciones, evaluaciones de formación, evaluaciones por pares y otros datos de resultados para identificar a los que tienen más probabilidades de tener un rendimiento elevado y entusiasta. También podrían considerar la posibilidad de facilitar que aquellos que no están entusiasmados se vayan, como lo hizo Amazon con su Programa «Pagar para dejar de fumar». Cada año, Amazon ofrece a los empleados de los centros logísticos un pago único para dejar la empresa. Los que eligen quedarse lo hacen conscientemente, lo que lleva a empleados más comprometidos, comprometidos y de alto rendimiento.
La pandemia cambió la forma en que trabajamos y la forma en que vemos el trabajo. Para invertir la marea de la Gran Renuncia, los líderes deben centrar la atención y la energía en las condiciones que ayudarán a los empleados con entusiasmo, en lugar de a regañadientes, a permanecer y prosperar, a saber, la sensación de forma y el propósito, un sistema de apoyo en el trabajo y en la comunidad y paquetes personalizados que ser difícil de encontrar en otro lugar.
Fuente:
https://hbr.org/2021/10/are-you-trying-to-retain-the-right-employees
