Tiene una idea para generar ingresos en el próximo trimestre. El argumento es sólido y ha hecho la tarea. Pero no consigue que sus compañeros se sumen al proyecto, y su jefe tampoco parece convencido. El problema no siempre es usted. Lo que ocurre es que, para ganar terreno a este nivel, se necesita algo más que un argumento convincente. Entonces, ¿cómo se genera impulso? ¿Cómo puede conseguir que otros altos directivos actúen? ¿Y qué debe hacer cuando la gente se resiste?
Lo que dicen los expertos
El liderazgo de alto nivel presenta una extraña paradoja: por fin se cuenta con la experiencia y la credibilidad necesarias para saber lo que hay que hacer, pero tener razón no siempre basta para motivar a las personas. Parte del problema podría ser la falta de confianza en uno mismo, afirma Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. “Incluso las personas de gran éxito que ocupan puestos de liderazgo subestiman la influencia que ejercen sobre sus compañeros”.
A esto se suma que muchos ejecutivos siguen actuando como lo hacían al principio de su carrera, afirma Eric Anicich, profesor de gestión y organización en la USC Marshall School of Business. En aquella época, ser competente era lo que le hacía destacar. “Pero en los puestos de alta dirección, nadie pone en duda que usted sea lo suficientemente inteligente”, afirma. Todo el mundo es inteligente. Por lo tanto, conseguir que sus compañeros pongan en práctica sus ideas implica comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones. “Y eso requiere un enfoque diferente en el que la persuasión se canalice a través de las relaciones, las alianzas y los intercambios de valor”, y no solo mediante la solidez de sus argumentos. Esto es lo que recomiendan los expertos.
Deje de subestimarse a sí mismo
Los altos directivos suelen cuestionar su influencia. Sin embargo, la investigación de Bohns demuestra que las personas subestiman sistemáticamente la atención que los demás les prestan y la disposición que estos tienen para acceder a sus peticiones. “El síndrome del impostor influye”, afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de las propias capacidades. A medida que se asciende, uno se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esa comparación genera dudas sobre uno mismo y le impide pedir lo que necesita. “No pedimos cosas a menos que estemos seguros de que la gente dirá que sí”, afirma. “Pero somos demasiado cautelosos y damos por sentado que la gente se resistirá más de lo que realmente lo hace”. En resumen: su vacilación suele ser una barrera mayor que la resistencia de los demás. Usted tiene más influencia de la que cree.
Analice el panorama
En esta etapa de su carrera, usted tiene una mayor visibilidad en toda la organización. Pero también es propenso a tener puntos ciegos respecto a sus compañeros, señala Bohns. Antes de presentar una propuesta a un subordinado directo, usted le sondearía cuidadosamente, pero con los compañeros, da por sentado que pensarán como usted, afirma. Al fin y al cabo, tienen funciones y trayectorias similares, por lo que, naturalmente, ven las cosas a su manera.
“Además, se está más aislado”, añade Anicich. “Se pierde el contacto con el día a día, y la gente le dice lo que quiere oír”. La combinación es peligrosa: se pasa por alto lo que preocupa a los compañeros y se dan por sentadas las demás relaciones. “No debe dar nada por sentado en cuanto a la postura de las personas o la solidez de sus relaciones”, afirma. En su lugar, analice el panorama. Hable con la gente y recopile información. Preste atención a las prioridades, las presiones contrapuestas y las preocupaciones. Realice este reconocimiento antes de mencionar su propuesta concreta, de modo que pueda identificar a “los aliados que podrían sumarse a una coalición”.
Identifique los puntos débiles…
A continuación, comparta su idea en conversaciones individuales. Escuche atentamente las preguntas y objeciones concretas. “La mejor manera de comprender qué es lo que preocupa a la gente no es adivinarlo, sino preguntar”, afirma Bohns. “Salir de la cámara de eco que es su propia mente le permite comprender lo que la gente piensa realmente, y no solo lo que usted supone”. Preste especial atención a lo que su propuesta podría suponer para las personas, incluyendo el presupuesto, la autonomía, la plantilla o la posición dentro de la organización. “La gente tendrá opiniones muy marcadas sobre cómo les va a afectar”, afirma Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino comprenderla para poder abordarla. “Cuanto más pueda minimizar las amenazas percibidas y amplificar los beneficios potenciales de antemano, más receptiva será la gente”.
…Y resuelvan los problemas juntos
No tendrá todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede resultar contraproducente, afirma Anicich. En su lugar, involucre a las personas en la resolución de problemas junto a usted. Pregunte: “¿Qué haría que esto funcionara en su área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?”. Cuando los compañeros ayudan a dar forma a la solución, se comprometen con el resultado, añade. (Más información al respecto a continuación).
Forme su coalición
Una vez que haya perfeccionado su propuesta, busque apoyos de forma estratégica. Anicich recomienda empezar por los aliados más evidentes: aquellas personas que más se benefician o cuyas prioridades coinciden con las suyas. Cuando esté listo para pedirles su apoyo, acuda en persona si puede. La investigación de Bohns demuestra que las peticiones en persona son significativamente más eficaces a la hora de conseguir que la gente diga que sí. “Si no puede hablar en persona, al menos llámeles por teléfono, ya que sigue siendo mucho mejor que el correo electrónico”, afirma. “Deje que escuchen su voz”.
Sea claro sobre lo que necesita: quiere que defiendan la idea ante sus equipos y redes de contactos. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina “sonido envolvente”. Cuando la persona con la última palabra (su CEO o quienquiera que tenga la aprobación final) empiece a escuchar el mismo mensaje procedente de múltiples fuentes de confianza, como el CFO, el jefe de ventas y los asesores externos, “su idea comenzará a validarse por sí misma y parecerá inevitable”.
Conquiste a los reticentes
Es probable que se encuentre con personas que se resistan, ya sea debido a amenazas reales o percibidas, o porque desconfían del cambio. En primer lugar, identifique el motivo de su resistencia. “Puede que teman quedar marginados o perder recursos”, afirma Anicich. “O quizá se sientan frustrados porque han estado promoviendo una idea alternativa”. A continuación, reconozca directamente sus preocupaciones. Haga que se sientan escuchados. “Dígales: “Entiendo su punto de vista. Es válido, y haremos todo lo posible para minimizar el impacto”, aconseja. A continuación, averigüe qué se necesitaría para que se sumen al proyecto: proteger su presupuesto, involucrarlos en la dirección de la iniciativa o ajustar los plazos. Y, por último, aproveche el impulso que ha generado. “Les ejerce una presión positiva para que vean hacia dónde se dirigen las cosas”.
Exponga sus argumentos
Cuando llegue el momento de presentar su propuesta formal ante la persona encargada de la decisión final, tenga en cuenta la atención limitada y la fatiga decisoria. “Cuanto más fluido y claro sea, mejor”, afirma Anicich. “Las personas de este nivel no disponen de la capacidad mental necesaria para reconstruir datos y narrativas inconexos. Si no pueden entenderlo rápidamente, no dedicarán tiempo a descifrarlo”.
Empiece por los primeros logros y las pruebas de que su idea funciona. Demuestre que ha puesto a prueba la idea en toda la organización, que ha conseguido apoyo y que sabe cuáles son las preocupaciones. “Quieren saber si es bueno para la organización y para sus objetivos personales”, afirma. “Haga que eso les resulte fácil de ver”. A continuación, sea directo en cuanto a lo que necesita. “El error número uno que comete la gente es desanimarse antes incluso de preguntar”, afirma Bohns. No dé a entender ni se ande con rodeos. Pida claramente la decisión que desea y explique por qué es importante ahora.
Principios a recordar
Haga
- Reconozca que tiene más influencia de la que cree; la gente está más dispuesta a decir que sí de lo que supone.
- Identifique qué es lo que les preocupa a sus compañeros antes de presentar su propuesta y, cuando lo haga, escuche atentamente sus inquietudes.
- Forme una coalición y pida a sus seguidores que defiendan activamente su idea en sus redes.
No
- No descarte las preocupaciones por considerarlas irracionales o políticas; más bien, intente comprender qué motiva la resistencia y aborden juntos los problemas.
- No confíe únicamente en el correo electrónico para captar apoyos ni dé por sentado que los demás le respaldarán sin que se lo pida; sea directo respecto a lo que necesita y pídalo en persona siempre que sea posible.
- No se desanime ni eluda su petición. Demuestre que ha probado la idea, ha conseguido respaldo y ha identificado cuáles son las preocupaciones.
Por Rebecca Knight
Marzo 23, 2026
Fuente: https://hbr.org/2026/03/how-senior-leaders-can-build-their-influence