Como coach de líderes y equipos, con frecuencia me encuentro con situaciones en las que los directivos no se sienten preparados para dar a los miembros de su equipo comentarios negativos sobre el desempeño. Estas conversaciones pueden resultar particularmente difíciles porque hay mucho en juego para ambas partes. Las críticas y valoraciones de desempeño desfavorables tienen consecuencias tangibles para la compensación y el progreso profesional del empleado.
Sin embargo, estos momentos difíciles también ofrecen oportunidades para fortalecer la relación líder-colaborador. He aquí cómo tratar las conversaciones difíciles sobre el desempeño, no como misiones de búsqueda de defectos, sino como oportunidades de trabajar en colaboración para definir un compromiso compartido con el crecimiento y el desarrollo.
Preparar el escenario para la colaboración
Cuando haya un desajuste entre lo que espera de un colaborador y el trabajo que desempeña, empiece por definir qué es el éxito y quién participará en cambiar su desempeño. Debe ser un objetivo compartido entre usted y su colaborador para que se sienta valorado y apoyado. Puede empezar por decir: «Deberíamos mantener un diálogo honesto y abierto. Mi objetivo es darte una opinión clara y asegurarnos de que trabajamos de forma colectiva en tu desarrollo».
Eche un vistazo atrás
Durante la conversación, tómese un momento para mirar hacia atrás y entender la situación. Puede empezar pidiéndoles que reflexionen sobre sí mismos y evalúen su propio desempeño. Por ejemplo:
Dediquemos un momento para entender cómo llegamos aquí y qué factores influyeron en nuestro camino. Me gustaría invitarte a reflexionar sobre ti mismo y a evaluar tu propio desempeño. ¿Cumpliste todos tus objetivos y cumpliste con las expectativas establecidas? ¿Puedes compartir tu punto de vista sobre lo que funciona bien y lo que no? Echando una vista atrás, si tuvieras la oportunidad de cambiar o mejorar algo, ¿qué harías de otra manera y por qué?
Entienda sus valores
Antes de iniciar una conversación sobre la mejora del rendimiento, tómese un tiempo para entender los valores del colaborador. Esto ayuda a basar la conversación en el crecimiento personal y profesional, alineando los objetivos de la organización con sus aspiraciones individuales.
Durante el diálogo, analice también cómo sus acciones y su desempeño actuales se relacionan con sus aspiraciones profesionales a largo plazo. Tenga en cuenta estas indicaciones:
- Si piensas en tus objetivos a largo plazo, ¿cómo contribuye tu puesto actual a tu crecimiento profesional?
- ¿Qué aspectos de tu trabajo crees que se alinean más con tus aspiraciones profesionales y cómo podemos aprovechar esos puntos fuertes?
- ¿Podrías hablar de alguna experiencia o habilidad que esperas adquirir pronto para apoyar tu trayectoria profesional?
Dar comentarios constructivos
Entregue comentarios con claridad y especificidad. Proporcione ejemplos claros, no hipotéticos, para garantizar que el colaborador entiende exactamente que el trabajo que desempeña no se ajusta a lo que se espera de él. Evite la ambigüedad.
Solicite la opinión de varias partes interesadas y miembros del equipo interfuncional para que el colaborador comprenda mejor la situación. Hacerlo no solo da al empleado un espectro más amplio de puntos de vista a tener en cuenta, sino que demuestra su compromiso con la equidad y la inclusión y fomenta un entorno de apertura y transparencia.
Además, cuando los comentarios provienen de un colectivo de voces, se hace más difícil para el colaborador echarle la culpa. En cambio, hace hincapié en que los comentarios son un reflejo de observaciones y perspectivas más amplias del equipo. La atención pasa de culpar, a la resolución colaborativa de problemas y al crecimiento, ya que todos los involucrados invierten en ayudarlos a mejorar. Este enfoque centrado en las partes interesadas permite al empleado reconocer la necesidad de un cambio, tomar responsabilidad, y asumir la responsabilidad de su mejora de rendimiento.
También es fundamental que deje el juicio a un lado y aborde la discusión como una pregunta, reconociendo el aspecto emocional de la conversación. Por ejemplo:
Estás cumpliendo con los resultados de tu proyecto, ¡lo cual es fantástico! Sin embargo, este éxito parece llegar a expensas de tus relaciones interfuncionales. Varios miembros del equipo han expresado su preocupación por tu capacidad para desempeñar tus funciones de gestión de proyectos. Han tenido que intervenir y cubrir tu incumplimiento de plazos acelerando tu trabajo para cumplir con la entrega del proyecto. Además, me he dado cuenta de que pareces distraído y no participas tanto como podrías en las reuniones virtuales. Este comportamiento parece desinteresado e irrespetuoso con el resto del equipo, y los comentarios 360 que hemos recibido reflejan esta percepción.
Cree el espacio para una conversación vulnerable, teniendo en cuenta que los problemas no relacionados con el trabajo pueden estar impulsando el mediocre desempeño de su colaborador. Es esencial mostrar empatía y franqueza. Puede hacerlo compartiendo una experiencia personal relevante. Por ejemplo:
No sé si te das cuenta de que soy introvertido. Las reuniones grandes me agotan mucho, especialmente cuando están mal organizadas. Para autogestionarme, organizo una reunión bien estructurada. Preparo una agenda clara y asigno secciones de la misma a miembros específicos del equipo. Dar a todos un papel en la organización de la reunión hace que todos se sientan involucrados, establece la expectativa de que todos son responsables de venir preparados y garantiza que nadie domine la conversación. También me permite predicar con el ejemplo: el equipo ve cómo es una reunión bien gestionada y cómo puede adaptar la estructura a sus propias reuniones.
Pídale a su empleado que comparta su opinión sincera sobre lo que ha llevado a este comentario y, después, siéntese en silencio y dele espacio para compartir su opinión.
Dar un refuerzo positivo
Ahora que se ha tomado el tiempo de mirar hacia atrás y evaluar lo que está sucediendo, restablezca el enfoque al estado actual. Marque la pauta de la conversación reconociendo los puntos fuertes y el deseo del empleado de hacerlo bien. Hacer hincapié en la empatía y la comprensión les demostrará que el debate gira en torno al crecimiento y el desarrollo más que a las críticas. Quiere comunicar que cree que la mejora es posible y que usted y el equipo están aquí para apoyarlos en su proceso de superación personal. Como dijo Charles Schwab: «La manera de desarrollar lo mejor que hay en una persona es mediante el aprecio y el estímulo».
Proporcionar un camino práctico a seguir
Considere la posibilidad de ofrecer comentarios que se centren en el futuro y que le permitan, como líder, preguntarle al empleado que se imagine «qué pasaría si». Por ejemplo, «¿Cómo gestionaría una situación si…?» Esta reformulación de los comentarios con visión de futuro ayuda a eliminar el estigma de las críticas y a poner a sus subordinados directos en un estado mental en el que pueden lograr un resultado diferente; al fin y al cabo, no podemos cambiar el pasado.
Restablecer expectativas
Comunique claramente cuáles son sus expectativas de cara al futuro. Asegúrese de que el colaborador entiende las normas y está alineado con los objetivos de la organización. Como dijo el autor, experto en ventas y orador motivacional Zig Ziglar: «Una meta bien establecida está a mitad de camino».
Para fomentar el diálogo, considere hacer preguntas como:
- ¿Qué acciones o comportamientos específicos crees que son necesarios para alinear tu desempeño con los objetivos y expectativas de la organización?
- ¿Cómo podemos colaborar para garantizar una comprensión clara de los estándares de rendimiento en el futuro?
- ¿Cómo puedo apoyarte y qué recursos necesitas de la organización (como formación, comentarios continuos, registros, etc.)?
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Abordar una conversación sobre la mejora del desempeño de un empleado requiere preparación, empatía y centrarse en la colaboración. Crear el espacio para la autorreflexión y la comprensión de que el cambio es posible puede ayudar al empleado a pasar de sentirse víctima a sentirse empoderado. A pesar de que escuchar la verdad sobre su desempeño actual será duro y potencialmente perjudicial, es un momento de enseñanza que los líderes deben aprovechar para ayudarlos a ser más resilientes y expertos en la resolución de problemas y en el desarrollo de las relaciones profesionales.
Por: Jenny Fernandez
Mayo, 2024
Fuente: https://www.forbes.com.mx/asi-es-como-las-redes-de-confianza-son-la-base-del-liderazgo/
