4 maneras en que los líderes pueden aumentar la flexibilidad sin perder productividad

Los últimos dos años han demostrado que los empleados desean una mayor flexibilidad, y están dispuestos a cambiar de trabajo para conseguirlo. La flexibilidad tiene enormes beneficios para los empleados, incluida la reducción del agotamiento y una mayor satisfacción en el trabajo. Sin embargo, también puede resultar en cantidades insostenibles de esfuerzo desperdiciado y la incapacidad de responder rápidamente a las solicitudes de los clientes. El estilo de trabajo pre pandemia permitía a los equipos intercambiar ideas rápidamente sobre soluciones y alinear los esfuerzos, pero ahora son más difíciles de aunar.

 

Aquí hay cuatro formas en que los líderes pueden ofrecer flexibilidad a sus equipos sin poner en riesgo la productividad:.

 

Repensar cuando los empleados trabajan juntos

Para tareas complejas que requieren trabajo en equipo, no es factible proporcionar a los empleados una flexibilidad completa (es decir, la capacidad de trabajar durante cualquier duración y en cualquier momento). Sin embargo, volver a la semana laboral estándar en la oficina tampoco funcionará. Por lo tanto, los gerentes deberán pensar de manera diferente y profunda sobre los requisitos del proyecto y programar en consecuencia.

 

Para los flujos de trabajo basados en proyectos, los gerentes deben trazar cuidadosamente las tareas y el cronograma del proyecto y emitir una solicitud anticipada para que los empleados bloqueen un conjunto específico de días para el trabajo superpuesto durante fases clave del proyecto (por ejemplo, inicio, punto medio, finalización).

 

Para flujos de trabajo menos predecibles, considere la posibilidad de alinear las ráfagas de programación con algo así: durante la segunda semana del mes, se espera que los empleados trabajen de 10 a.m. a 5 p.m., hora del este, luego se les permite elegir qué 40 horas (+/— 10) trabajan semanalmente durante el resto del mes. Las ráfagas de programación reducen significativamente la pérdida de procesos y los costos de reinicio de proyectos, especialmente cuando los miembros trabajan en varios proyectos.

 

Repensar quién trabaja en conjunto

En los lugares de trabajo con menos solapamiento físico y temporal entre los empleados, los líderes también pueden necesitar reorganizar sus equipos más grandes en sistemas multiequipo de grupos más pequeños, empoderados e interconectados. Estos equipos más pequeños mejoran la flexibilidad y la adaptabilidad.

 

Esta reconfiguración reduce los costos de coordinación impuestos al líder sin descargarlos todos en el (los) empleado (s) más complaciente (s). A cada empleado solo se le pide que ayude a coordinarse con un par de personas más en lugar de con todos en el equipo más grande.

 

Grupos más pequeños también tienden a tener menos «holgazanería social», donde las personas se esfuerzan menos cuando forman parte de un equipo de lo que lo harían individualmente. Esto es especialmente importante en equipos distribuidos donde hay menos presión social para estar (o al menos parecer) ocupados.

 

Repensar el intercambio de información

Cuando los empleados se ubicaban en el mismo lugar y trabajaban aproximadamente en horarios similares, era más fácil mantener a todos en sintonía con las reuniones y aprender sobre temas importantes sobre la marcha. Dar o recibir una actualización importante solo requirió unos pocos pasos (o quizás un breve viaje en ascensor).

 

Las largas esperas por las actualizaciones de estado o las respuestas a las preguntas pueden acabar con la productividad. Por lo tanto, la disponibilidad de la información es fundamental para lugares de trabajo flexibles. Hay numerosas herramientas para facilitar el trabajo asíncrono. Sin embargo, los empleados deben usarlos y actualizarlos en tiempo real. Por ejemplo, publicar un producto terminado en un repositorio compartido después de varias semanas de trabajo no será suficiente. Como los miembros pueden no estar disponibles durante horas o incluso días, tener acceso al trabajo en curso es de suma importancia.

 

Como beneficio adicional, la transparencia en el progreso del trabajo a menudo promueve la responsabilidad y ayuda a los líderes a identificar más rápidamente cuándo un empleado necesita asistencia.

 

Revise en qué están trabajando los empleados

Al combinar y ampliar los tres pasos anteriores, los líderes deben pensar más profundamente que nunca sobre la estructura de las tareas y prioridades de sus empleados. Planifique cada parte de la tarea y cómo están conectadas entre sí para determinar cuándo se necesitarán ráfagas de programación y cuándo puede asignar partes discretas del proyecto a subgrupos más pequeños. Registre y actualice toda esta información en una ubicación compartida.

 

Comprender las conexiones entre las diferentes tareas es especialmente crucial para establecer prioridades y evitar cuellos de botella. Si todo es una prioridad, nada es una prioridad. En ausencia de orientación, muchas personas optarán por completar las tareas más fáciles y pequeñas de su cola personal en lugar de abordar un problema vago y complejo (que, sin que lo sepan, está retrasando a varios de sus compañeros de equipo, además de los equipos de marketing y operaciones). Es probable que las prioridades cambien con el tiempo, especialmente en entornos dinámicos. Comunicar las prioridades con frecuencia y claridad ayudará a garantizar que el tiempo y los esfuerzos de sus empleados se inviertan bien, sin importar cuándo o dónde trabajen.

 

 

 

Para aumentar la flexibilidad de los empleados sin perder productividad, los líderes deberán pensar de manera diferente sobre cuándo los empleados trabajan juntos, quién trabaja en conjunto y cómo compartir información y con quién, al mismo tiempo que tienen cuidado de mantenerse al tanto de cualquier cambio y de comunicar rápidamente los cambios en prioridades.

 

Por Margaret M. Luciano

Febrero 01, 2022

Fuente: https://hbr.org/2022/02/4-ways-managers-can-increase-flexibility-without-losing-productivity

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